吴庆在处理完张杰公司（杰威科技股份有限公司）的银行贷款后，就开始兑现之前的承诺——对ERP专家组进行‘如何科学选型的培训’。参加培训的人还是参加ERP专家组首次会议的人。
吴庆的培训主要分成四个方面：
一、ERP简单回顾：从上个世纪40年代的订货点法、60年代的MRP、70年代的闭环MRP、80年代的MRPII到90年代的ERP，回顾了ERP系统的整个演变过程，最后道出ERP的定义：ERP是Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的Gartner Group公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup 的定义，ERP系统是“一套将财务、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。
二、国内外ERP软件介绍：将ERP系统分成四类，一是高端ERP系统，主要是SAP mySAP.com和Oracle Application这两种产品；二是中端ERP系统，主要是全球排行在前十名的ERP软件,如PEOPLESOFT、JDE、BAAN等；三是低端ERP系统，主要是全球排行在十几到一百名的ERP软件，如Scala、Epicor、Fourthshift、IFS、 QAD等；四是准ERP软件，之所以叫它们“准ERP”，是因为它们距ERP软件还有一段差距，虽然其开发商们不遗余力地宣称是“面向中小企业的ERP软件”。
三、ERP软件选型：这部分内容是吴庆本次培训的重点，主要从八个方面讲解企业如何进行科学选型，也就是‘ERP科学选型八步走’。
1、了解企业的问题点和需求原因。 列出企业管理过程中存在的前20大问题，看哪些问题必须辅助以信息技术手段来给予解决； 企业发展战略是什么；企业的业务模式是什么。企业要什么？解决什么问题？达到什么目标？
2、预热及调研。主要有两个方面：一是各类ERP软件厂商的资料的学习及培训；二是同行业类型客户的调研与访问。
3、确定项目预算。根据企业财务状况及需要什么样的ERP系统，确定ERP项目预算框架，预算主要包括三个部分：一是软件费用预算；二是网络平台及硬件费用预算；三是实施费用预算。
4、访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性。可以通过以下三个渠道进行：一是企业自己组织有关人员对企业进行彻底的摸底；二是聘请第三方对企业进行摸底；三是企业和第三方联合对企业进行摸底。
5、成立ERP选型小组。一般包括三个方面的小组：一是选型工作小组：负责选型的日常组织工作；二是选型专家小组：负责软件系统的评比等工作，并提出选型的建议方案；三是选型领导小组：负责选型的最终审批工作，并确定选型方案。
6、初选ERP系统供应商。要求入选的供应商对企业进行调研，并对调研报告进行汇报。
7、开始选型。ERP选型时遵循‘十五’字方略：选公司-选产品-看服务-比速度-比价钱，一定是这样的正向顺序。
选公司：选择商誉卓著，经营绩效良好，经验丰富的公司。
选产品：选择的产品能满足企业长期发展成长的需求,又满足未来多样化的需求,质量要稳定,维护要容易。
看服务：选择的公司拥有完善的售后服务机制,可提供满足不同层次和不同地区需求的服务。
比速度：在保证实施质量的前提下企业希望在最短的时间内使用系统，有利于企业参与市场竞争。
比价钱：在各方面的条件都一致时，成本越低越好。
在这‘十五’字方略的指导下，开始开展工作。一般会有以下几个方面的工作：
1）、发出选型邀请函（招标书）
2）、制定打分表
3）、供应商完成并报送方案
4）、方案咨询（询标）
5）、专家组负责打分，列出供应商顺序，提出建议方案
6）、领导小组审查，确定选型最终方案
7）、发出选型确认书（中标通知书）
8、签订合同
四、ERP选型的误区。
误区一：软件与国情、厂情，不要笼统谈国情，要具体分析。
1、必须遵守的国情：政府法令法规
2、不必看重的厂情：融入行业管理规范
3、借口一万个，代表不了 “厂”情。必须改变的：人员素质不高；必须改革的：不真实、不规范、不合法；必须改善的：三角债（灵活的业务流程）。
误区二：软件选型分步走。一是满足现状：先选一个软件；二是业务模式改变了：软件客户化或换软件；三是企业发展了：换一个软件。
误区三：软件选型功能化。一是软件选型过分强调功能需求的满足程度；二是软件选型自下而上；三是软件选型不结合企业长远发展战略。
误区四：软件选型时间太长。 主要是软件选型时间太长，走最后一步举棋不定，错过了企业的发展时期。
在整个培训过程中，陈斌频频点头，看来他比较认可吴庆的观点。
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