0 定义 Definition

本文件规定了**公司战略管理管理操作流程、角色和活动，作为公司战略管理的指导文件，用于指导公司各部门开展战略管理活动。

1 目的 Objective

通过角色、活动与职责的定义，明确在战略管理过程的运作方法，建立高效、主动的战略管理体系。

2 适用范围 Scope

本流程是战略管理活动的主要支撑流程，这里的战略特指与智能物联解决方案和产品开发相关的战略。该流程阐述了战略规划及执行管理步骤，各领域的战略管理都必须遵从本流程。

战略管理的组织、各规划团队的任命与运作由战略管理体系进行规定。流程过程的应用，根据实际工作需要进行的简化由战略管理体系进行管理。

3 相关术语定义

战略：是组织发展的目标,方向与途径,是由组织不满意/不满足激发的。

BLM：Business Lead Model 业务领先模型，是战略管理的模型，使组织通过全面系统的战略管理，达到业界领先水平。

EMT：Execute Management Team 执行管理团队，是企业是最高决策管理团队，由CEO牵头各核心业务单元主管组成。

IRB：IRB在EMT批准的总战略指导下，审批年度各区域、产品线商业计划、营销策略及运作计划、预算和绩效目标，确保年度商业计划与客户需求、公司战略及目标保持一致。

C-PMT：作为IRB和EMT的支持团队，C-PMT组织和汇编公司中长期战略规划CSP及公司年度商业计划CBP，召开所有相关会议，并准备相关文档。

CSP：Company Strategy Plan，公司战略计划。

CBP，Company Business Plan，公司年度商业计划。

PL-PMT：作为产品线的支持团队，负责编制产品线的中长期战略规划和年度商业计划。

R-PMT：作为大区的支持团队，负责编制大区的中长期战略规划和年度商业计划。

C-OMT：公司运作管理团队，负责经营分析，监控业务工作的进展并报告。

4 流程概述

4.1 流程指南

战略管理流程定义和阐释了以下7个活动步骤，这些活动是进行战略规划的基本步骤，相关方法和工具可以提高各步骤的输出质量：

步骤1：差距分析，来自于市场表现的现状，包括业绩差距与机会差距

步骤2：战略意图，组织的发展方向与期望目标

步骤3：市场洞察，发现价值转移趋势与机会，包括趋势分析，客户分析，竞争分析，组织现状分析，机会分析

步骤4：制定达到战略意图的业务设计，包括战略目标，控制点，实现策略

步骤5：制订满足业务设计要需要的关键任务

步骤6：建立执行战略的组织，并匹配人才与资源

步骤7：监控战略的执行，分析问题并解决，推动战略目标的达成

在战略制定中，各级组织有选择地实施这些步骤，并在各层级的管理团队的互动指导下，制定公司、子公司、产品线、区域部等的战略规划并对战略进行管理。

战略管理流程步骤必须在现有深圳启晋管理体系的范围内执行。

4.2 规划活动输出交付要求

根据战略管理各阶段的不同性质及保密要求，在规划活动中产生的过程文档、最后的正式交付件要按照不同的管理规定来执行。

战略管理的过程文档及最终定稿将按照公司信息安全的相关规定归档。

5 流程说明 Instructions of Process

战略管理流程由差距分析,战略意图,市场洞察,业务设计,关键任务,组织人才,监控执行七个阶段构成，主要涉及部门包括公司战略相关体系、市场体系、各功能部门等。

6 差距分析Gap Analysis

差距分析阶段是战略管理的启动阶段，战略是由不满意/不满足激发的：

− 业绩差距，是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。

− 机会差距，是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。

业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计；填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 通过以下活动来分析差距：

6.1 业绩差距

责任主体： C-PMT/R-PMT/PL-PMT

输入材料：各业务范围（区域、地区、产品线，公司）的业绩目标的数据，经营达成的数据，历史达成数据

输出材料：年度与中长期战略目标的业绩差距分析结果

活动周期：根据公司战略管理规划日历开展，耗时一周

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动说明：

公司C-PMT统筹各规划团队开展工作，并协调财务与IT提供数据支持；各战略规划团队统筹财务、人力资源、产品、各区域对业绩进行横向与纵向的对比，分析自身与年度目标和中长期目标中的业绩差距，差距需要进行量化的陈述；

差距分析需要聚集关键业绩数据的达成，并客观公正地进行分析；业绩差距分析是后续分析自身能力与水平的基础，市场洞察的指南针；通过差距牵引，寻找产生差距背后中的根本原因，发现存在的关键问题，从而进一步为规划提供方向。

6.2 机会差距

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT

输入材料：市场大环境及政策的调研，一线市场平台的服务政策及动态跟踪；竞争对手及行业发展数据；各业务范围（区域、地区、产品线，公司）的业绩目标的数据，经营达成的数据，历史达成数据

输出材料：发现公司、产品线、关键客户、大区失去的市场机会，以及可能影响的业绩差距

活动周期：根据公司战略管理规划日历开展，耗时一周

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动说明：

机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。新的业务设计是一种基于现在能力和资源可以达成，但因规划的缺失却没有进行的；分析机会差距有利于开放式思考，避免将战略规划的视野局限于现有的业务和框架。通过分析得出有利于公司、产品线、大区的行业机会、品种机会等，并对失去的机会进行量化的评估，这些差距的弥补是通过后续的业务设计来完成；

7 战略意图 Strategy Intent

战略意图是各业务领域的规划方向，各下属业务组织的方向和最终目标，需要与公司的战略重点相一致。战略意图包括对愿景，使命，目标，方向的陈述。

愿景：可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期的、可持续的获利能力；愿景具有纲领意义，是维系全体员工的感情契约，愿景需要现实但有挑战性。

战略目标：有效的、合理的、灵活的运营模式和资源配置赢得现有市场的增长方向，但同时保持快速适应市场变化的能力，如产品，服务，市场，客户，技术及时机；

业务目标: 业绩可衡量的指标，如利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品；

战略意图不能脱离市场洞察而一厢情愿,各产品线、大区等各子业务即要承接公司战略的落地又要提出自身业务的具体战略目标。

7.1 战略方向清单

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT

输入材料：公司管理层对战略规划的指导，公司总体，产品线，大区在前期对市场动态及战略课题深入研究得出的真知灼见

输出材料：业务规划领域关于市场洞察、业务设计、创新、变革等内容的研究和规划战略方向清单

活动周期：根据公司战略管理规划日历开展，耗时一周

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动说明：

各业务规划领域的战略方向清单，包括以下领域分析的初步判断：

− 市场结构、规模及增长

− 客户细分，变更客户优先级

− 各产品线的价值转移趋势执行摘要

− 自身的竞争力状况，账务状况

− SWOT，当前业务设计和可替方案

各业务规划领域的战略方向清单，需要经过本规划小组内部的讨论与预审。如所有与区域和地区的业务发展相关的原始战略，首先要经过大区规划团队的讨论和预审；与产品线相关的战略，需要经过产品线规划团队的讨论和预审；预审的目的是：

− 对重复的、低价值战略方向进行过滤；

− 对描述不清晰的地方，与提交人进行澄清

− 审核所提交的方向是否聚集关键改进和客户需求；

− 便于业务规划团队全面掌握与本业务规划领域（如区域地区）相关的战略方向与目标。

7.2 管理层指导

各规划管理团队在整理完成战略规划方向后，由C-PMT组织向公司管理层进行汇报，以获得管理层的指导，避免方向性错误。

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT Leader，EMT/IRB

输入材料：各业务规划团队审核后提出的战略方向与目标

输出材料：经管理层指导后，整合形成业务规划领域的战略方向清单

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：根据公司战略管理规划日历开展

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动说明：

管理层指导的目的是：

− 核实战略是否符合上级业务战略方向

− 战略目标内容是否清晰，准确

管理层指导过程是：

− 首先进行战略方向分析，审核各业务领域的战略规划方向是否符合公司的战略方向，如果不符合需要反馈修正，如果有不归属本战略方向但有意义的战略可以转提交其他战略部门。

− 审核形成战略方向的依据，判断依据是否充分合理；

− 对战略的方向的全面性判断，补充各业务领域没有考虑的战略方向，并给予指导；

7.3 战略分析会

各业务规划团队（R-PMT/PL-PMT/C-PMT）召集规划团队全体成员，对经过管理层指导后的战略方向，规划重点和要求进行分析，理解战略方向包含的意义，讨论支持的论据要求，以及后续的战略规划优先级，各成员充分讨论得出结论。

责任主体： C-PMT/R-PMT/PL-PMT

输入材料：公司总战略方向，各业务领域战略方向，管理层指导要求

输出材料：全体讨论通过的战略方向和规划重点，需要进一步深入分析的课题

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：活动可以多次进行，直到所有的战略方向都理解清晰，每次活动1-4小时

活动说明：

分析理解管理层的指导，与公司方向保持一致是战略规划活动的重要价值，也是战略规划取得成功的关键；各战略规划团队需要理解战略指导背后的含义，寻找支持的论据，如果存在歧义或不理解时，需要与管理层进行正式的沟通，得到进一步的指导；

通过战略分析会，从上自下使各业务领域对公司战略方向、对各业务领域的战略方向保持协调一致；各业务战略规划团队可以邀请其它规划团队成员参加本团队会议，或参加其它团队战略分析会，交流思想与看法；战略分析会有利于各规划团队对战略方向的梳理、明确、清晰化，便于后续战略规划的执行；

7.4 战略意图确认

责任主体：R-PMT/PL-PMT/C-PMT

输入材料：经各业务规划团队（R-PMT/PL-PMT/C-PMT）分析确认通过的战略方向

输出材料：确认后的战略意图

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：根据公司战略管理规划日历，以及战略方向分析的进度确定

活动说明：

战略意图经过充分的分析后，需要正式的文档化进行确认，并进行基线管理，在后续的规划过程中，需要依据已经确认的战略意图来开展后续规划工作。

8 市场洞察Market Insight

8.1 环境分析

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT

输入材料：根据业务领域，战略意图确定的战略方向，广泛收集的市场环境信息和情报；政策相关文件，行业数据（如市场规模，发展趋势等）

输出材料：经过整理分析后的要点，价值转移动态与趋势

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：根据公司战略管理规划日历，耗时一到两周

活动说明：

环境分析也是对市场环境的概括描述。重要的是评估环境变化可能给公司、产品线/区域带来的影响。分析过程中只需要考虑那些对业务真正有意义的事件，尽管如此，除了显而易见的技术外，许多其他领域也可能有变更。主要应关注于以下领域：

− 政治－财务政策、法制、利益集团、政府变故、制度、文件等。

− 经济－国家、全球、行业、经济增长、汇率、通货膨胀、就业、能源价格、关税等。

− 社会－文化、宗教、生态、人口、教育等。

− 技术－新产品、新工艺流程、行业新市场、能源节约、替代技术和标准。

通过收集信息，团队可以了解到市场中的机会和/或威胁。团队应意识到他们对将来的预测是要在业务计划中采取行动。一旦确定了机会点和威胁，团队就可以开始考虑完成列表、选择和优先排序了。环境分析时应关注的主要问题：

− 整体政治、经济和社会趋势将造成哪些重大影响？

− 哪些是将显著改变市场的重大法规变化？

− 与当地政府的关系是什么？

− 什么因素在过去造成过影响？

− 业务环境中有什么因素可能对未来造成影响特别是影响客户的购买行为？

− 出现这些事件的可能性？对销售产生的可能影响有多大？

为了更好地理解市场，我们的眼界必须包括行业价值链的各个重要环节，并对各个环节未来的趋势有明确的判断。比如，一个零部件供应商必须了解购买这种零部件的制造商、制造商产品、制造商产品的销售商、以及最终客户的动机。这种要求在当今的各个行业中广泛存在。这种行业理解能力是进行下一步业务设计的基础。价值链包含各个环节，在各个环节所获得的行业利润水平差距很大，趋势也不同。

8.2 客户分析

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT，客户管理相关岗位

输入材料：客户的类型、等级、数量、分布等数据；

输出材料：当前客户、潜在客户的分析结果

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：根据公司战略管理规划日历，耗时一周

活动说明：

成功的企业是那些以客户为中心进行思维、认识到客户的关键需求、并以新的企业设计来满足这种需求的企业。以客户为中心的市场分析活动将根本上改变公司的企业设计和价值链。

以客户为中心的思维起点是客户，关注他们的需求和他们关心的问题，去发现可能的方案，这些方案可以最好地满足客户的要求。以客户为中心的思维将价值链完全颠倒过来，客户成为第一个环节，后面的各个环节均以客户需要来驱使。我们应当思考这些问题：

− 客户的需要和偏好是什么？

− 何种方式客户满足这种需要和偏好？

− 提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么？

− 使用这些投入要素和原材料所需的关键资产和核心能力是什么？

− 在关注直接客户的需求的同时，我们更要问最终客户的需求是什么？有什么偏好？这种偏好怎么影响整个价值链的运作？

对当前客户、潜在客户的分布、网络、合理性等方面进行分析得出有建设性的意见；

8.3 竞争分析

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT，竞争管理相关岗位

输入材料：收集竞品，调查竞品的客户、销售、推广策略等信息

输出材料：竞品的优劣势结论

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：根据公司战略管理规划日历，耗时一周

活动说明：

通过竞争分析了解市场上主要的竞争对手。团队为了制定出可行的业务计划，要对竞争对手有全面的了解。对竞争对手的了解应达到这样的程度，即能够可靠地预测出未来的行动。团队的任务是要确定规划阶段的主要竞争对手，并描绘出他们的能力和意图。

通过了解竞争对手的战略、目标、业务模式、价值陈述和战略控制点，我们可以自我定位，以从市场获取最大价值。团队应了解竞争对手希望从哪里开展业务，但可能需要从实用的角度考虑，从结构或组织变化、合并、技术和产品变迁，或可能是服务和市场关注点的重新整合等以往的活动进行推断。以上这些活动都可以体现出竞争对手是如何驱动他们的市场的。应对收集到的有关竞争对手的所有信息进行竞争分析，关键是能够根据有关竞争对手的零散信息预测出竞争对手的行动。通过竞争分析，团队能够确定出竞争对手的优势和劣势，这种优势和劣势反过来反映出我们所面对的机会和威胁。

竞争分析中会涉及到以下主要问题：

− 谁是主要的竞争对手/谁可能会进入市场/替代产品是什么？

− 其规模/资源/市场份额？

− 他们提供什么？定位是什么？他们如何为客户增加价值？

− 整个行业竞争强度如何，主要产品价格下滑趋势如何？

− 他们将来的打算是什么？

− 客户哪些产品是从他们那里购买的，哪些不是？

− 他们在哪些细分市场处于优势地位，哪些处于劣势？

− 他们的活动对深圳启晋的战略有怎样的影响？

− 怎样才能从他们那里赢得市场份额？

− 哪些目标最易瞄准？

− 对于深圳启晋的战略，他们是如何回应的？

− 他们将如何回应未来战略？

确定竞争对手，针对以下类型确定竞争对手：

− 直接竞争对手

− 间接竞争对手

− 微弱的竞争对手

− 新出现的竞争对手

竞争对手不仅仅是指“业务目标相同的公司”，而且指的是任何共享相同客户或业务范围的公司。竞争分析应帮助寻找新出现的竞争对手，而不仅仅是以前的竞争对手。当市场竞争发生变化时，新的竞争对手会造成更大的威胁。您必须预见机遇。应当以合理的方式（例如，按类型、主要业务和所有权等）对竞争对手进行分类，以便深圳启晋有针对性的采取应对措施。

要确定所有竞争对手，这一点非常重要。在此分析中，务必针对任何竞争确定尽可能多的竞争对手。要回答的问题是：

− 竞争对手是谁？

− 他们来自哪里？

− 他们是否引入了任何新的技术发展？

− 他们的产品范围是什么？

− 他们的关键客户是谁？

− 对深圳启晋的威胁是什么？

8.4 现状分析

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT，以及各职能支持部门代表

输入材料：产品线、区域当前人力资源、品种策略、市场规划、团队业绩等目标的状态；各职能部门关键表现

输出材料：分析得出自己业务领域的优劣势结论

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：根据公司战略管理规划日历

活动说明：

对于公司分析，关键之处在于从企业角度对深圳启晋进行概述，并了解深圳启晋的当前形势。搜集的信息可以指出深圳启晋当前的优势和劣势。该分析关注以下方面：

竞争前景 － 市场份额通常是竞争绩效的衡量标准。务必了解深圳启晋如何应对市场中的竞争。这一点针对市场发展，从当前和未来两个方面进行了解。

财务状况 － 收入和运营利润通常用来衡量财务绩效。此处也可以使用诸如财务比率（开发费用/收益；毛利率）之类的其他衡量标准；这一点应当包括当年目标和三年目标 － 确定根据使命和目标所宣布的1年和3年目标仍然适用（必要的话要更新），然后说明此处使用的原则；对过去绩效的回顾。

投资组合 － 现有产品组合的基本描述。首先从深圳启晋运营的业务层来了解当前投资组合。深入分析当前团队和产品所在的状态及优劣势；

8.5 机会分析

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT

输入材料：业绩、客户、竞品、现状分析结论

输出材料：发现我们当前或未来的机会

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：根据公司战略管理规划日历

活动说明：

根据通过外部分析（环境、市场和竞争分析）所获得的信息，团队能够确定产品线所面临的机会和威胁，以及影响业务的主要因素。至于和优劣势一样，团队需要对机会和威胁进行优先排序。应主要根据对产品线的潜在业务影响和这些机会和威胁出现的可能性优先排序机会和威胁。重要的是要确定出现的可能性较大，而且对产品线影响较大的机会和威胁。

根据机会和威胁，团队需要进行如下考虑：

− 深圳启晋业务目标是否合适

− 形成市场和竞争产品的主要驱动力

− 对应于深圳启晋目前和今后三年差异化优势的主要机会点

− 在选定的机会领域，深圳启晋所面临的威胁

− 市场上你没想过要去争取的领域－简述原因

通过以上考虑可以得出有关未来几年主要市场驱动力器的一些新见解。团队根据这些主要市场驱动力给出一些近期设想，需要制定出计划来响应这些设想。接下来的步骤中，对这些设想的响应就成了制定业务计划的基础材料。

9 业务设计 Business Design

9.1 业务架构

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT

输入材料：经过市场洞察得出的价值转移趋势，战略意图，现在的业务架构，未来的改进方向，新增加的业务

输出材料：优化后的业务架构设计

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：根据公司战略管理规划日历；时间根据业务复杂度；

活动说明：

• 业务架构设计，需要考虑并确定如下六个方面的内容。

− 客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？

− 价值定位：客户价值定位的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？

− 价值获得：企业怎样赚钱？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？

− 活动范围：你取得了多大的增值？你对合作伙伴的依赖性有多大？组织能够最好地交付和盈利，同时使合作伙伴在他们的价值网中稳固地位？

− 持续价值增值：企业如何将客户绑定到你的产品上？客户继续选用你的产品的可能性有多大。

− 风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？我们如何通过风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？

9.2 业务目标

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT

输入材料：各业务领域过去及现在的业务达成数据，战略意图，业务设计，市场洞察结果，自身能力，竞争与客户分析结果

输出材料：未来的业务目标（长期5年，短期1年）

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：根据公司战略管理规划日历

活动说明：

结合公司自身能力与资源的现状，提出各规划领域业务目标建议。其中主要包括：

− 整体销售收入目标建议（分产品线/区域等）

− 财务预算目标建议（包括费用预算、毛利率、利润）

− 主要的业务战略及策略建议

9.3 业务控制点

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT

输入材料：各产品线、区域团队的业务战略目标（中长期，年度）和计划

输出材料：各业务的控制点

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：根据公司战略管理规划日历

活动说明：

业务控制点是指业务的差异化，专利，代理权，产品独特卖点，关键创新模式，核心能力等对手难以模仿，保证业务目标达成的特性与资源；

9.4 业务策略

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT

输入材料：各业务领域的业务目标

输出材料：确定各业务领域的策略

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：每年2月第四周启动，耗时一周

活动说明：

围绕达至区域业务目标前提，对区域、地区人力资源、品种策略、市场规划、团队业绩等方面做出策略性规划。

在这个步骤，团队可能需要通过研讨会来判断未来可能的情况。团队在前面的工作中可能已经识别出了几个有吸引力的备选方案，这些判断和识别最好是根据坚实的差异化竞争力与变化的市场环境相对应而得到的。同时团队应该收集在前面工作中已经确定了的提议，并了解深圳启晋与主要竞争对手的历史情况（如输赢情况）。

通过头脑风暴法，可以发现包括但不限于下面的重要因素，并对这些因素进行排序：

− 内部、功能领域优化的结果，例如：业界最佳的服务水平；

− 目标客户的需要及它们的优先级排序；

− 新的法规或关税；

− 对某个竞争对手及其市场形象的攻击；

− 市场增长领域；

− 为客户提供智能物联解决方案；

− 合作与渠道；

− 等等。

在确定方案时，团队还可以考虑的选择有：适用于产品线产品组合与市场细分的成本/商业模式、成长性、利润管理。团队应该寻求确立并捕捉新价值和战略控制点，来实现持续的竞争优势和盈利。然后，团队可以基于已开发的方案来选择最具吸引力的方案，做进一步地分析。

10 关键任务 Critical Task

10.1 关键任务

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT，C-OMT

输入材料：年度规划中的学术品牌宣传活动

输出材料：每个季度计划与执行的宏观学术活动反馈

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：每个季度末总结

活动说明：

关键任务是满足业务设计所需要的策略和行动。包括支持业务设计、尤其是价值定位的实现的关键运作流程的设计与落实；年度性的、可按季度跟踪衡量主要是指持续性的战略举措（ongoing activity)，包括业务增长举措和能力建设举措，从以下几个方面思考：

− 产品营销，学术推广

− 产品获取

− 网络建设

− 平台和能力建设等

10.2 依赖关系

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT，C-OMT

输入材料：关键任务

输出材料：各种任务的依赖关系，包括对个部合作资源的依赖

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：在关键任务明确后

活动说明：

在关键任务规划完成后，需要进一步明确哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？所有的关键任务间存在哪些依赖关系：

− 内部的互相依赖关系，各组织之间的承诺是值得依赖的吗？双方是否形成共同的目标？各方的职责明确了吗？

− 供应商（与交易相关的同盟者），对未来的发展是否达成一致？

− 客户与渠道

在明确依赖关系后，需要制订清晰的解决办法与措施；包括在后续的组织与人才规划中，对组织进行调整，将关键任务分解到其关的部门。

11 组织人才 Critical Task

11.1 组织规划

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT，人力资源部规划代表

输入材料：公司，产品线，区域、地区现有组织架构，目前业务状态及未来目标；新的业务规划对组织的要求

输出材料：适合战略业务发展的组织规划

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：根据公司战略管理规划日历

活动说明：

支持关键业务的执行的集体，需要正式的任命，包括建立相应的组织结构， 流程，授权；管理和考核标准，包括，人员单位的大小和角色，管理与考评，奖励与激励系统，职业规划，人员和活动的物理位置等，以便于指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务；

在实际的业务中，经常会出现二元性组织，即同时存在一个并行负责新业务和当前主要业务的组织，两种业务要求不同的流程，组织结构，文化和人才。这种二元组织，既能在今天的业务及管理中拥有核心能力和效率，又对未来的业务有识别与准备，能够快速适应变化并持续领先，这种具有双面特质，既能卓越运营现在（今天），又对未来明察秋毫（明天）并有所准备的组织结构及能力。

11.2 人才规划

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT，人力资源部规划代表

输入材料：现有人员的数据，包括任职能力，结构，技能与训练情况，士气与激情，对业务的态度；战略业务规划对人才的要求，尤其是关键人才的需求

输出材料：人才需求及获取计划

模板：文档（Word、Excel、PPT）

活动周期：根据公司战略管理规划日历；新业务规划汇报；年度人力资源规划；每年至少一次对公司人才现状与需求的全面审视

活动说明：

根据业务规划，从如下几个方面思考人力的需求：

l 我们有完成任务所需的技能吗？

l 我们有对这个业务设计必要的训练吗？

l 我们有这种能力还是需要找外面的资源？

l 当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？

l 现有的领导力、人才差距（数量、质量、结构），如何弥补？（3B：Build、Buy、Borrow）

l 现有资源布局存在什么问题？可否支撑业务布局？

l 关键人才流失的根因分析，如何防止？

l 影响人才发展的根因分析

针对现在人才管理和要求中的问题和不足，形成人才的规划；

对关键的任务组织，匹配合适的人才，并使其完全理解业务的要求及职责，根据业务完成的需要，对人才进行必要的培训，使其具有所需的技能；

11.3 组织氛围

责任主体：C-PMT/R-PMT/PL-PMT，人力资源部规划代表

输入材料：对各层级团队的了解情况,组织氛围的调查结果

输出材料：各个层级团队的业务氛围、学习氛围、生活氛围的改进目标及计划

模板：文档（Excel、PPT）

活动周期：根据公司战略管理规划日历，或专项文化与组织建设会议，每年至少一次

活动说明：

文化是指企业行为规范性；组织氛围指员工在特定环境下工作的感觉,研究表明，组织的绩效60％取决于组织气氛。在一个高效型团队中，员工的潜力得到充分的发挥；

在激发型的团队，员工的潜力发挥了80％；而在中立型团队中，员工大概只发挥了60％的潜力。由此可见，建设好的组织气氛，可以极大地发挥员工的潜力，提高组织绩效和产出。

组织氛围的规划，需要对现在的组织氛围进行调查，分析当前组织文化氛围的特点，以及存在问题；并根据战略和业务需要，分析需要提倡的文化和氛围，并给改进计划。

12 执行监控 Critical Task

12.1 管理层述职

责任主体：区域、产品线、以及主要职能部门主管，C-OMT

输入材料：战略解码，目标分解，重点工作安排，历史数据

输出材料：述职报告

模板：文档（Excel、PPT）

活动周期：述职会议，区域经理会议

活动说明：

每年述职会议，或不定期重要部门主管专项述职会议；述职会议可以分级，分部门进行开展，由C-OMT组织公司一级业务组织与职能部门的述职，并指导各一级部门下二级组织的述职。

公司业务计划及各产品线，区域业务计划获得IRB/EMT批准后，要将涉及相关部门的重点工作任务基线化，指定落实具体责任部门和责任人，形成若干关键任务列表，列入部门负责人的PBC考核承诺，使业务计划获得执行。

各级业务主管，关键职能部门主管需要述职，述职人根据来自各业务的目标和关键任务，陈述对战略的理解和支持，对战略重点优先工作的执行策略，资源与时间的安排，并对结果进行明确的说明，给出业绩达成的承诺；

述职工作报告包括如下内容：

1） 战略解码，对业务战略目标与关键任务的承接

2） 业务能力差距与核心问题

3） 工作措施和改进项目

4） 关键业务目标承诺和KPI，业务目标承诺需要符合SMART原则

12.2 经营分析

责任主体：区域、产品线、C-OMT

输入材料：年度业务任务完成数据，人力资源数据等

输出材料：针对年度规划设定的任务，目标，实际业务的完成情况，形成经营分析报告

模板：文档（Excel、PPT）

活动周期：每年的年终总结会议、季度的分析会议，月度分析会议

活动说明：

这一步根据公司业务计划和产品线的业务计划设定的目标来分析经营业绩；评估业务计划实施情况的目的是确保公司、区域、产品线业务计划制定的业务方向得以执行，而且，如果需要的话，制定改进措施保证业务计划目标的实现。

根据考核目标及重点工作任务清单，按月度/季度统计业务目标及重点工作任务的进展情况，及时发现问题，通报IPMT/业务体系管理团队，重大问题要通报IRB/EMT，以及时获得支持和改进。

产品线PL-PMT团队还要搜集组合中的每个产品包/解决方案的财务信息（市场份额、产品收入、毛利，等等）。应当对照组合模型中的预测来衡量实际的业绩。

经营分析报告主要分为如下四个部分：

1） 业绩达成情况，以及业绩差距

2） 上期重点工作的完成情况，以及在执行中存在的不足

3） 下期业务目标和计划

4） 下期业务策略及重点工作

经营分析是一个持续不断的循环过程，每次经营分析出的差距和纠正措施，会在下次会议上进行回顾总结，确保每项重要工作都得到有效管理。