商业模式画布（商业模式包括哪些模式）

在《企业持续成长》这篇文章中关于企业战略部分，谈到商业模式要在分析行业演变趋势和谋划企业在行业中的位势后构建企业的商业模式，确保企业再生产良性循环，完成企业业务布局，最后是根据商业模式识别战略破局点，并根据战略破局点设计战略任务实现战略破局。

那么什么是商业模式？如何创新商业模式？

一、理解商业模式

商业模式、业务模式、经营模式、生意模式、盈利模式、交易模式...可谓名词满天飞，就像鲁智深、花和尚一样，说的都一样。但关于其内涵，真应了“一千个读者就有一千个哈姆雷特”。

按战略大师波特思想，商业模式就是由一组经营活动所构成的、富有效率和符合客户或市场需求的体系，按锡恩集团董事长姜汝祥的说法，商业模式就是客户手中的钱到你袋子里最短的距离。前者强调客户与是市场，后者过于抽象，但我认为两者的定义异曲同工，都刻画了商业模式真谛。回归商业和模式，我认为商业模式是关于企业再生产良性循环的富有效率的经营活动排列。

商业模式必须为社会提供独特的产品或服务，解决客会痛点，满足客户效用。一个有效的商业模式首先是解决客户痛点，为客户创造价值。由于生产效率提升或市场供应增加与客户需求效用递减的矛盾，要保证再生产的良性循环，一个有效的商业模式还需同时对冲客户效用递减趋势。

从表现形式看，商业模式=收费方式+价值创造方式。

（一）收费方式

收费方式是收取客户费用的计价方式或单位。比如三大电信运营商按通话时长收取手机电话费，计价单位就是时长，按流量收取手机上网费，计价单位就是上网流量；HR云平台厂商按人头收费，计价单位就是人数；咨询公司按人.天收取服务费，计价单位就是人.天。

IBM关于商业模式创新研究提出了四种收费方式：

订阅方式：以周期性订阅的收费方式取代一次性交易，保证长期稳定的收入流。如按月度或年度定额收取产品保养维护费用、按月度收取管理咨询服务费的常年顾问服务。

量化方式：按服务可度量值收费。如三大电信运营上可按手机在线时间收取费用，飞机厂商按飞机在空时间收取维修保养费用。该模式在保证了服务收费的精确性的同时，考虑到了客户的使用频度变化，客户可以多用多交，少用少交。

效用方式：根据客户实际使用的资源数量和效益综合计算服务的效用进行收费。如管理咨询公司按人.天、滴滴出租车按距离和时段收费，高峰时段额外付费。

价值方式：按照服务创造的价值向客户收取费用，与客户共担风险共享收益。如管理咨询公司按项目效益（效率提升率、产品出货提升率）收费方式。该种方式显示了高度的业务承诺和紧密的客户联系。

（二）价值创造方式

价值创造方式指为客户交付价值的过程。为客户交付价值的过程由一系列经营活动构成，其构成首先要有内在协同关系、因果关系或时间关系，其次是富有效率。

设计价值创造方式要避免由企业独自完成所有的经营活动，这既不符合企业的事业要建立在自己的长处之上，也不符合产业分工的逻辑，这也是为什么今天外包业务发展的如火如荼的原因所在。正如包政指出“战略就是把企业创造价值的能力引导到客户需求上，然后构建商业模式，在两者之间建立联系，形成良性循环”，设计价值创造方式的时候，企业要聚在自己的长处上，聚焦于关键的经营活动领域。

（三）收费方式与价值创造方式的关系

收费方式决定着价值创造方式。

电信运营商按手机通话时长和手机上网流量收费与按手机在线时间收费的经营活动结构就不一样，按手机通话时长和手机上网流量收费，就需要有设计收费套餐的活动，如果按在线时间收费，就不需要有设计收费套餐的活动，谁会经常关机呢？事实是诞生了充电宝行业。

二、商业模式的作用

商业模式是关于企业再生产良性循环的富有效率的经营活动排列，这就意味着商业模式的设计要确保企业再生产的良性循环，具体到实践层面，在战略制定中，它决定着企业核心能力和战略破局点的方向，在经营管理中，其决定着企业资源的配置方向。

（一）商业模式在战略制定中的作用

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，核心竞争力不会有很多个，多了就没有核心。核心能力一定是为客户创造价值的能力，其根植于商业模式的关键经营活动中，是关于商业模式关键经营活动的知识、技能与经验的结合体。

任正非理解战略为“战略集中、战略聚焦、战略突破”三段论，那么如何识别战略突破口？战略突破口隐藏在客户、产品和市场3要素中，最终隐藏在商业模式的经营活动中。企业要实现战略突破就一定得在成就客户同时超越竞争对手。

（二）商业模式在经营管理中的作用

设计商业模式的价值创造方式时，企业要聚焦在自己的长处上，聚焦于关键的经营活动领域，这就意味着商业模式决定着企业资源配置，决定着企业资源须配置于关键经营活动上，按决定企业经营成败的经营活动的优先级配置资源，在资源有限情况下，资源集中配置于最优级。

三、商业模式类型与演进

（一）商业模式的类型

商业模式是由一组经营活动所构成的、富有效率和符合客户或市场需求的体系，由收费方式和价值创造方式组成，本质上是确保再生产的良性循环。要实现再生产良性循环，这就意味着经营活动设计要么着眼于企业内部，要么着眼于外部。着眼于内部就是基于产品构建商业模式，着眼于外部就是基于产业链构建商业模式，一种是基于现行产业链构建商业模式，一种是重构现有产业链。

因此，我把商业模式分为“基于产品的商业模式、基于现行产业链的商业模式和基于产业链重构的商业模式”三种类型。不同行业、不同企业在实践中创新出的具体模式，如平台模式、大量生产模式等等，都可归到三种模式下之下，或是三种模式的具体体现。

（二）商业模式演进路径

商业模式是一组业务活动组成的体系，它需要解决生产效率持续提升和消费效用持续满足的问题，以维持企业价值创造过程的再循环，使产品持续通过生产、流通和消费过程。

商业模式成长或升级的根本动因在于解决供需矛盾对立统一，是生产效率与消费效用矛盾的对立统一。社会分工使供应者和需求者分离，随着企业规模扩大、竞争加剧，使得供应和消费呈背离趋势，企业只有通过一组经营活动来缓解供应与消费的背离趋势。

竞争加剧、消费效用递减，产品要持续通过生产、流通和消费过程，企业要解决供需矛盾对立统一，只有持续升级商业模式，先是基于产品的商业模式，逐渐演变到基于现行产业链的商业模式，最后是基于产业重构的商业模式，这既是三种商业模式成长三个阶段或路径，也是业务成长的三个阶段或路径。

消费效用、企业自身和竞争者共同推动着商业模式升级，如图3-1所示。

图3-1：商业模式演进过程

企业家发现市场机会后创立企业向市场提供产品或服务，该阶段产品不成熟、市场也不成熟，为简化比较分析，假设该阶段企业生产率为0.05个单位，竞争对手生产率0.95个单位，消费效用2个单位，供应小于需求。

基于经济人理性，企业和竞争对手会提升生产效率、扩大再生产和升级产品以满足消费效用。该时期为供应主导市场，企业和竞争对手必然选择围绕产品研发与生产构建经营活动，而无需担忧产品或服务在流通环节和消费环节的通过问题，可以说这个时期他们的战略重心是持续迭代产品和改进产品生产效率。

假设企业和竞争对手生产率分别提升至0.1、1.9单位，使得供应与需求达到平衡，因技术进步和产品迭代，从而进入成熟产品和不成熟市场阶段。产品持续创新，市场不断成熟，市场进入成熟产品与成熟市场阶段，市场规模出现跨越式增长，上游供应商、下游服务商、潜在对手进入市场参与竞争，假设该时期消费效用为5个单位，企业如何通过商业模式创新实现生产率从0.1个单位到1.5个单位的跨越式增长，从而脱颖而出？

从0.1到1.5是15倍增长，一旦流通环节或上游供应环节出现瓶颈，必然阻碍产品在产业链上的通过水平，因此，企业需要打通产业链，围绕产业链构建经营活动，与上下游构建一体化关系体系，成为事业与共的事业共同体。

任何企业都生存于不同的价值网络、价值网络与价值网络的关系之中，也即生存于产业链、产业链与产业链的关系之中，因此，企业竞争最终是产业生态竞争。当企业生产率实现从0.1个单位到1.5个单位增长后，企业就具备成为产业生态组织者的基础，就可谋取产业生态战略控制点和战略位势，重构产业生态，建立基于重构产业链的商业模式，提升产品或服务在产业生态通过能力和水平，从而成为产业生态主。

商业模式升级或成长遵循从基于产品的商业模式，逐渐演变到基于现行产业链的商业模式，最后是基于产业重构的商业模式的路径，但并不反映不同商业模式优劣，克里斯坦森提出的颠覆式创新中，大量的实证无疑给出了基于产品的商业模式逆袭其他模式的样板。

四、商业模式创新

进入互联网、特别式移动互联网时代，商业模式创新层出不穷。商业模式必须为社会提供独特的产品或服务，按客户价值深度，商业模式创新主要在4个层次做出选择。

第一，聚焦产品，专注于产品性能、质量、成本；

第二，聚焦方案，提供配套产品和服务，专注于客户痛点场景的整体解决方案；

第三，聚焦价值，专注于客户可感知的价值；

第四，共享事业，走进客户价值链，与客户同心同德。家庭不需要空调，要的是夏天凉爽冬天暖和，不仅如此，还需要节能减排。如有的能源企业致力于“能源合同综合服务”，这种模式下，厂商的目的就是通过优化能源配置，降低客户能源消耗，最终降低能源使用总成本。

对应三种商业模式类型，相应地商业模式创新有“基于产品的商业模式创新、基于现行产业链的商业模式创新和基于产业链重构的商业模式创新”。

（一）基于产品的商业模式创新

按克里斯坦森的思想，第一种创新是通过技术创新不断提升产品的特性不断向高端市场迈进，第二种创新是在边缘市场推出低成本的新产品，当新产品站稳市场后通过延续性创新逐步向上吞噬主流厂商高端市场，完成逆袭。除此之外对产品或服务重新组合，实现产品捆绑，如购买柯达胶卷，只能选择其相机，因为两者一起使用才能拍出最好的照片，购买吉利剃须刀刀片，你只能选择其刀架，因为你没有其他刀架可选。第四种创新就是创新收费方式。

现在银行推出一种与信用卡同逻辑的随借随还贷款产品，按照这种方式，客户不再支付贷款额度的利息，只为实际使用额度和实际使用周期支付利息，而银行不再销售贷款额度和贷款周期，而是销售“贷款用途”。对客户而言，这是一种理想的服务，他们无须支付在整个贷款周期的贷款额度的利息，也无须关心贷款没有有效用途时不能还款但又必须支付利息；对银行而言，在准备金制度下，为提升银行利润，必须提升资金管理能力；对社会资本而言，提升了社会资本有效性。

（二）基于现行产业链的商业模式创新

重新定义企业边界，改变企业结构或者企业在价值链中的地位，完成商业模式创新，即是在现行产业链下重构经营活动的结构。

专业化分工下，经常可见企业将工作重心放在具有核心竞争力或高利润的业务上，将其余业务外包，从而实现商业模式创新。

ZARA打破服装行业的外包惯例，通过打造极速供应链，建立了“多款式、小批量”的快速时尚模式，成功解决生产周期短、库存积压问题。ZARA的生产周期最长只有15天，每款首期产量平均只达预测量50%，剩余50%根据市场销售情况决定是否再投产，从而快速更新款式、降低库存压力。

小米手机采取轻资产模式，小米负责产品设计、品牌建设和售后服务，其他生产、物流配送等环节全部外包。为解决供需匹配问题，力图达到零库存，小米实施“按需定制”的供应链管理方式，从而解决再生产良性循环。

（三）基于产业重构的商业模式创新

重新定义行业或产业，重构产业或行业价值链，就像Apple那样，通过iTunes直接为客户提供音乐，重构了唱片行业，就像手机照相功能那像，向用户直接提供随时随地拍照、编辑和欣赏，完成照相行业重构。