工程公司管理办法（集团公司项目管理办法）

第一章 总 则

第一条 为全面贯彻、落实《集团工程业务管理办法》，确保各分公司、各项目管理目标的实现，保障工程项目的顺利实施，特制定本方案。

第二条 本方案以集团工程管理制度为基础，结合各分公司及工程项目的实际情况，细化、分解本工程管理目标，明确各级管理人员的职责，目的在于充分调动各级管理人员的积极性，努力提高管理水平，控制工程进度、成本、质量，保证工程项目安全、优质地按计划实施，提高建设效益。

第三条 本方案适用于集团所有工程项目及各岗位人员。

第四条 对发生重大工程事故的责任部门和个人，按照集团公司有关规定给予考核并追究责任。

第五条 工程管理考核原则：以工程总进度为主要控制目标，以强化工程质量管理、安全管理、成本管理为手段，确保各分公司经营活动的顺利开展。以考核为手段，以建立标准化管理为试点，考核的内容包括工程进度管理、质量管理、成本管理及安全文明施工管理，考核将在严肃、认真、客观、真实、公平、公正、透明的前提下进行。

第二章 方案实施标准

第六条 工程总体进度管理标准

（一） 工程进度以总目标考核为终结考核，过程中加强计划管理，提高工程进度，通过对月度计划完成情况的对比分析管理，形成各分公司、各项目间“比学赶帮超”的干劲势头，着重利用季度排名激励措施激起落后的危机感。

（二） 考核标准：要求各项目建立完善的进度控制体系和进度控制管理方案，做到工期科学合理，计划协调统一，施工调度得力，进度均衡正点，合理组织工程建设；结合年度经营目标重点对月度计划完成率进行排名分析，对连续两个月排名靠后的分公司及项目进行座谈，对主客观因素进行分析，并按照集团公司相关给予处理。

（三）里程碑节点考核：

1.各项目针对可能影响总体工期目标实现的重要工序设定里程碑时间节点，对未按期完成里程碑节点计划的给予分公司总经理、项目经理扣10分处罚。

2.由于特殊原因造成的节点延误，由分公司总经理提报申请经集团公司总经理批准后豁免处罚并二次调整里程碑节点计划。

第七条 日常进度管理标准

（一）各分公司工程部组织，各项目负责于开工前10日内进行总体进度计划的编制工作，并按月度进行分解，经分公司审核后在分公司工程部与项目经理部分别进行存档备查。对于不能及时编制存档完成的，给予分公司总经理、项目经理每项次扣5分处罚。

（二）当各进度计划出现偏差时，项目经理部应及时编制调整后的进度计划并附进度计划保障措施经审核存档后组织实施，对项目组织不力，未能按照调整后进度计划完成的。

（三）计划、报表等未按时上报、计划内容不具体、审核不严肃、缺乏可操作性时，处以责任单位扣5分/项处罚，每推后一天双倍处罚。

（四）集团工程管理部有权根据项目制定总体工期计划及月度进度计划的不合理之处进行适当调整，并经条线业务部门确认后实施，并形成进度计划管理整改通知单，项目经理部需按照调整后的进度计划制定保障方案书面回复，未能在规定期限内回复的，则每延误一天给予分公司总经理、项目经理每项次扣3分处罚。

第八条 物资机械管理标准

（一）分公司、项目部应按照分公司组织架构要求设立物机管理岗及物机科，配置人员，明确人员与职责，归口管理分公司、项目部物资工作，未按照要求充实岗位的将给予督促完善岗位编制。

（二）各项目开工前15日内需编制该项目总体物资及机械需求计划，报分公司审核后分别留存并备案于集团工程管理部，实施过程中严格遵守集团公司物机管理的各项有关制度。

（三）物资材料盘点采用永续盘点和定期盘点相结合的方式由分公司组织进行并形成物资盘点分析报告，按月度组织进行物资账务处理，集团工程管理部进行抽盘，具体盘点工作参照《物资盘点管理办法》执行。

（四）做好物资条线的各级人员业务指导与廉政教育工作，要严把质量关、数量关，严禁不合格原材料和半成品进场，杜绝出现在验收环节的亏损现象，分公司加强统筹管理，集团工程管理部对执行情况进行检查，对出现的问题予以通报批评，情节严重者将移送司法机关处理。

（五）涉及其他物资的日常管理工作。

第九条 合作资源管理标准

（一）分公司要严格贯彻落实集团公司工程合作资源管理制度，依据集团公司合作资源管理制度由分公司工程部组织制定分公司合作资源管理的体系和实施细则，包含对合作资源的日常管理、检查、考核、奖惩等形成实施办法，集团工程管理部条线指导过程中进行对落实情况进行检查指导。

（二）由分公司工程部组织完成合作资源单位的评价及评价结果的汇总工作，并于每季度末月28日前将《合作资源信息库》提报至集团公司工程管理部。对于未按时上报，评价结果不真实，存在造假等，处以责任单位扣2分/项的处罚。

（三）项目经理部要严格贯彻落实集团公司及分公司工程合作资源管理制度，直接负责工程合作资源的管理、考察评价工作，具体参照《合作资源管理制度》执行。

第十条 成本管控管理标准

（一）分公司要严格贯彻落实集团公司《工程责任成本管理制度》，工程项目中标资料交接后7日内，由负责项目实施的项目经理部、分公司、集团公司成本管理部三级分别编制责任成本，编制完成后实行分级审核，最终经集团公司总经理审批后执行。

（二）项目经理部严格按照审批后责任成本指导施工，签订合同，控制工程成本，超过责任成本10%的，必须附单价分析表，经过集团公司总经理审批后方可签订合同。

（三）项目经理部每月按照《月度核算管理制度》开展月度核算分析，填写月度产值及月度核算报告，报分公司审核，集团成本管理部每月进行审核，对于违反制度要求的，严格执行成本考核追责机制。

（四）项目经理部按照《对下结算管理制度》编制中间计量及完工结算书，项目经理及分公司以“为公司争取最大利益”为原则，严格按照制度要求的内容审核中间计量及完工结算书，集团成本管理部每月最后一周进行抽查。

第十一条 合约管理标准

（一）集团成本管理部修改完善《对下合同管理办法》、《合同模板》，分公司及项目经理部严格按照制度及模板执行，过程中遇到需修改调整的及时与集团成本管理部沟通，经过同意后方可改动。

（二）合同审批时，分公司工程部及集团公司成本管理部按照审批权限重点把控工作内容描述及分包单价，集团成本管理部负责建立对下合同台账，每季度发布价格对比表。

（三）项目经理部严格按照合同约定的内容管理分包队伍，项目经理部成本合约科负责检查合同履约情况，分公司工程部及集团成本管理部不定时巡查施工现场，检查合同的履约情况，未按照合同履约的，严格执行制度中的追责及处罚措施。

（四）项目经理部应严格履行建设工程合同，分公司工程部及集团公司成本管理部重点检查计量、计价、过程回款方面的履约情况，对未按时履约的或履约质量进度不佳的，严格执行制度中的追责及处罚措施。

第十二条 工程审计管理标准

（一）参与修订集团成本管理制度、流程、表单。对分公司、项目部进行宣贯。

（二）对工程、合约等有关人员进行内审管控培训、考试。

（三）对项目部、分公司月度检查，检查内容包括对下合同、对下结算、对上计量、月度核算等板块审核，对月度核算、经营分析的异常数据进行审计，对涉及签证、现场收方、索赔审查，形成检查报告。

（四）对完工项目进行整体内部审计，项目完工后45日内，对项目进行审计，形成内部审计报告。

（五）对外审项目建立审计项目台账，及时更新，对事务所等单位提出的审计问题，协助分公司解答，总结审计存在的问题，并宣贯。

第十三条 安全管理标准

安全，决定公司的生命。安全管理方面，制定九强集团《安全十大禁令》，完善《管理制度汇编》，制度条款以符合项目现状为基准，便于执行落地为原则，明确安全管理红线，坚决保证制度的落地实施，确保完成合同安全目标。

优化《安全制度汇编》，增加《安全生产、环保档案管理制度》、《安全生产检查制度》、《分包队伍安全管理制度》、《消防安全管理制度》、《领导值班带班管理制度》、《识别和获取使用安全生产法律法规、标准规范管理制度》、《危险作业管理制度及对应的处罚措施》、《劳务工人实名制管理（试行）》、《农民工工资支付管理制度（试行）》等九篇安全制度，细化考核奖罚措施。

第十四条 质量管理标准

质量，决定生存的宽度。质量管理方面，制定九强集团《质量十大禁令》，明确约定质量管理红线，以控制工程质量通病、落实制度文件通病罚则为手段，明确工程管理各节点业务标准及人员岗位职责，全面提升人员技术能力，保证各项目达成合同质量目标。

以质量管理和安全管理为突破口，对工艺流程涉及的各级组织进行监督问责，倒逼完善岗位职责与业务控制要点，提高条线技术力与意识转变，促使工程条线由被动式管理向主动式管理进行转变；安全技术部由原来的管控业务转变为管理组织，从本质上促进条线业务能力的提升。

健全业务管理体系，完善制度、流程，明确管理标准，制定考核管理办法，确保管理体系有效运营。

完善《工程质量管理制度》、《实施性施组评审管理制度》、《技术交底管理制度》、《技术创新管理制度》和相应业务流程，明确集团公司、分公司、项目经理部各层级的职责、控制要点，明确奖惩标准。

第十五条 技术创新

成立创新课题研究小组，根据项目实际及公司发展需求，制定研究课题，积极开展小组活动。

第三章 要 求

分公司要组织本方案的落地实施并进行跟踪检查，集团公司职能部门应经常深入现场进行检查督导，发现问题应及时填写整改通知单。整改通知单应详细填写整改内容、整改要求、整改时间及考核处理结果。

第十六条 制度文件的培训、宣贯。

组织完成工程管理系列制度的集中宣贯、交底，将年度管理重点及奖惩标准重点培训，各级人员清晰各自的职责及业务控制要点，辅助制度测验，保证制度落地。

第十七条 例会

组织分公司工程部每月至少召开一次条线工作会议，大干期间，根据实际需要，适当加密频次，保证上下目标一致、思想统一，减少沟通成本，提高工作效率。

第十八条 人才培训

严格执行《工程管理部培训计划》，开展针对性知识培训；组织参加各类外部培训，拓宽思路，紧跟行业发展步伐。

以《精细化管理指南》为主要培训教材，组织分公司、项目部每月进行集中学习，掌握作业标准，提升业务技能。

第十九条 监督检查方面

以落实制度文件为根本，每月对分公司、项目部安全、质量管理情况进行严格检查，触犯制度条款的坚决予以处罚，并进行排名公示，督促各级提高管理内生动力，变被动执行为主动管理。

第二十条 开展安全、质量活动

严格按照国家规定，分别在六月份和九月份，开展“安全月”和“质量月”活动，提高条线管理人员安全意识和质量意识。

组织现场观摩会，从优秀工程分享优秀成果经验，在反面工程中对标反思。

第二十一条 工程总结

要求分公司、项目部在年中、年末进行两次工程总结，全面分析工程管理方面的不足及经验，提高分析总结能力。

第四章 附 则

第二十二条 本方案由工程管理部负责解释。

第二十三条 本方案自发布之日起执行。