人力三支柱模型HRPB（HRBP常见的四大错误定位全解析）

资深狗友 • 2022-06-11 09:28:27 • 综合

近十年来，随着现代人力资源管理在国内的逐步传播与发展，各种西方的舶来品在国内得到了广泛的应用及实践。例如BSC、BLM、OKR、MBO、HR三支柱等等。

这些现代企业管理方法在实践中逐步中国化的同时，也吸引不少企业经过系统学习、深化改革后，使得其经营管理水平得到了明显的提升。与此同时，也有不少企业由于学习与效仿不当，衍生出了诸多的问题，比如今天笔者要谈的HRBP。

HRBP是企业组织管理三支柱的其中一根柱子，中文翻译过来就是人力资源业务合作伙伴。其职能的关键在于：把HR从琐碎的事务性工作解放出来，去直接参与业务单元工作并加强组织对业务单元的支持力度，及时、个性化地解决各业务一线的组织管理问题，同时贯彻集团公司总部对各业务线的战略执行力度，有效地统一思想及文化。显而易见，要承担得了以上职能，BP最起码都是HR经理级及以上级别的岗位，你可以理解为业务单元的二把手，它既是HR也是业务人员，还是该业务团队的管理者。

笔者之前也谈过，企业要建立HR三支柱的基础前提就是要具备一定的规模体量，否则贸然改革，根本没有实际意义。

接下来笔者就通过举例来带领大家一起认识一下目前国内不少企业对三支柱之一的HRBP岗位常见的四大错误定位。

错误定位（一）——业务单元的内勤

某食品企业建立了三支柱模型，该公司在每个业务板块都设置了BP。那他们的BP主要干什么呢？因为业务负责人不愿意或者不重视部门内部的日常数据统计、报表整理、跟单、费用报销、资金申领、账务核对、资料整理等基础事务性工作，导致公司日常经营管理工作受到了影响。就把这些琐碎的事务性工作安排给了BP负责，这也是BP的主要职责。这样捎带手的工作，专员级的内勤就能处理，又何必定位为BP呢？

错误定位（二）——在总部的对外联络员

例如某集团化企业，由于业务跨省区扩张，也具备了一定规模，他们在每个省区设置一个事业部，每个事业部都有自己的人力资源部门。与此同时每个事业部都有一个BP，不过这个BP的工作地点可不在各大区的事业部，而是在总部，其工作开展都是围绕在总部HR与各事业部HR之间。试想一下这样的BP了解一线业务么？能及时且个性化地解决业务一线的组织管理问题么？能作为一线人员参加业务工作么？答案是一目了然的，其本质就是一个HR联络员。

错误定位（三）——分子机构的招聘专员

这一类企业，不在少数，他们也建了HR三支柱，不过他们建三支柱的目的似乎更多是要解决招聘问题的，比如某教育集团企业他们在国内24个省、自治区有相关业务，他们每个区域都有分公司，每个分公司都有设置BP，不过这个BP有80%的工作都在对接处理招聘事宜，比如获取岗位需求、发布、刷新招聘信息、筛选简历、邀约求职者、对接面试官面试，发offer等等。试想，这些基础的招聘工作，连一个招聘专员都能做到位的事情，何苦设置BP呢？

错误定位（四）——分子机构的人力资源经理

某制药企业在进行历时一年的HR三支柱改革后，其旗下14个事业部都设置了BP。不过这个BP居然就是各事业部的人力资源部经理，而且其职责与普通人力资源经理并无多少差异。

把BP直接定位成集团下属各分子机构的人力资资源部门负责人，是目前国内最普遍的现象，这样的三支柱改革有何作用？在企业规模到了一定程度，那些大企业病依然存在，那些耗时、耗力、耗钱的改革又有何益？

以上就是笔者近些年发现的比较具有代表性及普遍性的BP错误定位。HR三支柱（BP、SSC、COE）相互依存，相辅相成，任何一个定位有误，都会严重影响到三支柱在企业组织管理中的作用。他们三位一体，缺失掉任何一根柱子，其他两根都没有再建或者改革的意义。