如何做好师徒制（师徒制实施方案）

许多企业会认为培训是人资部门或培训部门的职责。要知道，员工能参与培训的时间有限，员工所需的所有知识技能也并非参加几次集训或沙龙就能获得，更何况，许多操作性强、需要反复练习纠正的技能，几场集训也不能解决问题。

《西游记》中，唐僧的四个徒弟各有各的本事和优缺点，但是离开了唐僧却只能是一盘散沙，聪明的师傅懂得观察徒弟的特征，因材施教，有效引导，发挥他们最大的价值，并且在这个过程中完善自我。哪怕是神通广大天赋异禀的“孙大圣”也需要师傅的带领才能走上正途，取得真经。由此可见师徒制的奇妙力量。

在企业中，如何践行师徒制？

当培训师和管理者无法时时刻刻关注员工的工作情况时，师徒制的优势就体现出来了——导师可以在日常工作中及时发现员工的问题，并帮助纠正解决。

师徒制，一场双赢的“买卖”

其实，师徒制对于徒弟和师傅都具有价值。

对于徒弟的价值

在职场时，如果能遇到一位好的师傅“引路“，找到工作的窍门、避开可能遇到的陷阱、养成良好的工作习惯，对徒弟来说可以说是比“高薪”更宝贵的事，甚至可以说是让徒弟获益终生。

对于师傅的价值

有句话说的好：“学会一项本领最快的方法就是教会别人”。通过对徒弟的带教，师傅可以对过往的工作经验进行反思、梳理、总结，甚至查缺补漏。

带徒弟对师傅来说其实是迈出“人员管理”的第一步，提升了自己的综合能力和个人影响力。

带教，不是简单的“上课”

落地师徒制，包括5个步骤：确定带教人员提升带教技能签署带教协议实施带教培养评估带教效果。

第一步：确定带教人员

有的公司会选择徒弟所属部门的负责人作为师傅，但这存在2个风险：

许多部门负责人以管理为主，并不一定是该岗位的业务专家，并不能给徒弟在专业上最精确的指导；
管理者事务繁忙，很难第一时间关注到徒弟日常操作中的问题。

所以，选择师傅时建议可以选择同部门的前辈。前辈的从业经验应领先于徒弟3年以上，以保证师傅有足够的经验的技巧能传授给徒弟。

除此之外，师傅的人选还应该具备以下的3个条件：

有强烈的责任心；
日常行为表现良好，且符合公司的价值观；
熟悉本部门的工作事务和具体操作流程。

若担心师傅有“教会徒弟、饿死师傅”的想法而不尽责带教徒弟，可采用“双线辅导”的方式。由部门负责人作为“导师”对徒弟最终的培养结果负责，而部门前辈作为“师傅”实施具体带教，以此增加对“师傅”的约束力。

第二步：提升带教技能

许多业务专家都有会做不会说、会做不会教的问题。所以，在师傅带教徒弟之前，培训部门应当先帮助师傅掌握带教技能。培训讲究因材施教，针对不同的徒弟特点和带教的具体事项，推荐2种带教方法：

第一种带教方法，适用于毫无经验的“职场小白”，可以参考以下固定流程和工作事项。

■ 当学员“零基础”时

准备阶段

师傅提前了解徒弟的情况和基础，明确带教重点、资料和工具的准备、对徒弟强调工作事项的重要性来引起徒弟的重视或兴趣。

重点说明
师傅要将带教的内容讲解清晰，强调重点、难点、疑点，以及可提供相应的工具。面对徒弟的提问，师傅应保持耐心并给予解决方案。

逼真示范

师傅把徒弟要掌握的内容示范出来。示范应尽量逼真，必要时可重复示范，不断固化要点。

细心观察

师傅有意识地在演练或实际工作中观察徒弟的表现。

教学评估

师傅对徒弟在演练或实际工作中的表现进行评估反馈。在这个环节中，师傅应重视徒弟的感受，看到徒弟的努力和进步应及时赞美，帮其固化，发现问题也应及时指正，帮助其提升。

第二种带教方法，适用于有一定基础/聪明的徒弟，可以参考以下事项。

■ 当学员有经验时

布置任务

明确告知徒弟任务的内容和提交时间。在这个步骤中，不需要对徒弟进行详细的指导，但一定要说清徒弟需要交付哪些成果和以及评估的标准。

定期跟进

对徒弟的工作开展情况进行跟进了解（可以定期沟通，也可以选择关键节点沟通），对徒弟遇到的难点可在思路上进行引导，也可告知其在哪里可以找辅助资源。

评估指导

按评估标准对徒弟提交的成果进行评估，找出提升点。与第一种带教方法相同，在反馈时应关注学员的感受，肯定学员的努力、探索和创新，然后再针对学员的提升点做详细的指导。

固化改善

让徒弟重新完成任务，改善不足，巩固学习成果。

第三步：签署带教协议

为了强化师傅对徒弟的责任心以及徒弟学习的积极性，除了要有制度规定和奖罚机制外，建议师徒之间还应签署带教协议，明确各自的职责和义务；也可举行拜师仪，师徒之间进行公开承诺，仪式越隆重，效果越明显。这个步骤运用的是心理学中的“承诺一致性”原则。

第四步：实施带教培养

为了防止师徒在忙碌、琐碎的工作中偏离了原本的带教计划，培训者应运用表单和定期沟通会来跟进带教的执行情况。

带教表格

第五步：评估带教效果

对徒弟的评估形式可按照带教的内容分为笔试、面试、成果汇报、绩效考核等方式。评估人员应包括师傅和徒弟的直属上级，有时还需要HR部门协同评估。但由于评估人员较多，必须提前针对评估维度进行分工，或者在评估标准上达成共识，否则会影响评估的有效性。

除了对徒弟进行评估外，对师傅也应进行评估。评估人应包括徒弟和HR部门。徒弟的评价维度主要围绕带教技巧、带教内容、学员感受等。HR部门的评价维度围绕执行过程（是否按时完成每一阶段带教任务）和执行结果（徒弟的合格率）。

以上5个步骤，能帮助大家更好地推动“师徒制”在企业内的执行，促进员工的持续成长，推动人才梯队的建设，传承组织的优秀经验。

如何做好师徒制（师徒制实施方案）

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