很多IT技术人员做了一段时间技术后，会面临个人职业发展瓶颈，如何利用现有的经验，实现职位和收入上的晋升，使职业规划保持不断向上的趋势，是很多大龄技术人员必须思考的问题。除了走管理路线，技术型员工可以选择的发展道路其实不多。如果拥有技术背景，又想步入管理层，那么项目经理的职位或许是职业生涯中一种比较好的选择。
项目经理作为整个项目团队的核心，对内既是团队的管理者，管理着团队的人员和工作，也是团队的服务者，为团队保驾护航，协调各种资源；对外项目经理是团队的发言人，负责对客户、对领导进行汇报和沟通，保障团队的整体利益。怎样从一名技术人员进阶为优秀的项目经理呢？
角色转变
在成为一名项目经理或者准项目经理后，一定要尝试进行自身角色的转变，一定不能将自己定位成技术人员，要以管理者的角度思考问题。项目经理是需要直接面对客户和领导，需要对项目负责，对客户和团队负责，所以要有管理意识，管理好项目、管理好团队，把控项目的需求、进度、风险、以及各相关方，达到一个良好的平衡状态，保障项目的顺利推进与交付。
1.主动担当
技术人员，是对任务负责的。当作为技术人员，收到一项指令时，别人会明确告诉你，完成这个任务的指标是什么。把这个指标做到，任务就算完成了。但当上项目经理之后，开始对目标负责。需要去思考实现目标需要完成哪些任务，多少个任务，每个任务的指标又是什么。从被动接受任务，到主动负担成败是技术人员晋升项目经理需要迈过的第一道坎儿。
2.借人之智
很多项目经理，都是因为技术能力强，才从团队里被提拔出来的。这意味着，当成为项目经理后，团队成员大部分都是技术不如你的人。当发现他们无法把工作完成得像你那么好的时候，必须做到一个字：忍。千万别把下属的工作抢来自己做。前面提到，项目经理必须对目标负责，如果总是去干涉单个任务完成的好坏的话，你会忙得焦头烂额，以至于无法把握整个项目的方向和进度，最终偏离应达成的目标。作为项目经理，你需要从依靠自己，变为依靠别人，同时把自己的想法，变成下属的行动。你要跟他们沟通清楚，你到底需要他们做什么，以及为什么要让他们这么做。
3.团队优先
项目经理代表的就是自己的整个团队，团队成员的成功，就是项目经理的成功，团队得到的认可，就是对项目经理的认可。作为管理者，眼界要远，心胸要广，你的目标是带领越来越强的团队，去完成越来越大的项目，甚至实现进一步的职业跃迁。如果拘泥于和其他团队成员在技术或业务上“争宠”，真正限制住的，是自己的职业发展。
困局场景
来自市场与环境的多种因素，给项目经理带来的是从项目一开始直至结束一直存在的压力，项目经理要随时准备应对这些非常棘手的问题，很多项目往往是企业赖以生存的关键业务，因此项目经理也就承受了很大的困扰。
1.沟通反馈
项目经理75%的时间是在沟通。很多人说，项目经理每天不是在沟通中，就是在去沟通的路上。这话一点也不假，成为项目经理之后，会发现每天要沟通的事情很多很多，好像大部分的时间都在沟通，不是在沟通解决问题，就是在向领导沟通汇报项目的情况。但关键问题在于，如果仅仅只是沟通，但在沟通上不到位，没有真正去思考如何建立有效的沟通反馈机制，那结果就是每天各种忙乱，到处救火。
2.盲目承诺
项目经理专业能力与承诺不匹配，盲目给团队承诺的困局与项目经理专业能力密切相关。项目经理既是团队中的管理者，也是领导者，这很容易让某些初级项目经理误以为，项目经理就是真正的管理者和领导者。而事实上，项目经理是没有人事和财务权的。由于盲目的承诺，结果并不尽如人意，这样就会使得团队成员形成很大的反差，导致团队成员对项目经理的信任度大打折扣。
3.偏离目标
集成类项目的目标是通过结构化的产品将各分离的设备、功能和信息等集成到相互关联的、统一、协调的系统中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。有的项目经理执拗于以时间，成本，范围和质量四要素为目标，拼命带着团队加速往前跑，结果做出来的很多工作白做了，导致了大量的返工，浪费了组织的资源和项目的时间。由于没有真正去理解这个项目的特点和业务目标，所以只关注到四要素达成与否，并没有关注业务目标的呈现结果，对结果没有形成闭环。
闭环模型
说到闭环，想必大家都不陌生，不管是学习活动还是生产活动，闭环思维都备受推崇，在项目管理中，闭环思维也是降低风险和提高效率的有效方法之一。要破解前面提到的项目经理自身的困局，项目经理需要构建自身的闭环模型：沟通闭环-能力闭环-结果闭环。
1.沟通闭环
建立良好的沟通机制，形成沟通闭环。作为项目经理，必须要清楚沟通的目的是什么？沟通的目的是解决问题。但本质上，沟通是为了建立有效的反馈机制，形成沟通闭环，以便从机制上解决类似的问题。在项目团队的沟通架构中，项目经理属于核心，包括对上、对下，对内、对外的沟通。而明确目标、梳理模式是项目经理在沟通中的主要工作。当出现某个问题时，作为项目经理，在解决具体问题的同时，需要解决沟通模式的问题。这样，达成有效的沟通，不仅解决了具体的问题，还可以在以后的项目中不再出现同样的问题。
2.能力闭环
不断地学习和提升专业技能，使得能力和承诺需要匹配，形成能力闭环。项目经理要真正地去学习和理解领导力，要在项目管理的过程中逐步去建立自身的影响力才能更好地驱动团队，而不是盲目地去画饼。可以通过两个要点来建立良好的影响力：
•在实际项目的推动过程中，项目经理解决项目中的一个个问题，帮助团队成员顺利达成每个里程碑目标，达成项目的目标，使得团队成员都获得预期的收益。
•项目经理帮助团队成员提升专业能力或者提供发展机会，帮助团队成员的学习与进步，使得整个团队战斗力变得更强。
3.结果闭环
敢于对结果负责，要带着团队做正确的事情，形成结果闭环。正确地做事本身没有问题，但更高阶的是最终要对结果负责，要以业务目标为导向，真正做有价值的事情。这个时候，项目经理就需要带领团队做正确的事情。形成结果闭环，还有另外一个意寓，作为项目经理，自己得以身作则，以积极肯干的态度，去交付高质量的产出物。这样一来，每件事的落实，就不仅仅只是做完，而是要带着真正可以做好的心态。这才是对结果真正地负责。
构建方法
要破解前面提到的项目经理自身的困局，项目经理需要构建自身的闭环模型：沟通闭环-能力闭环-结果闭环，也就是说要具备良好的沟通能力，在对团队和领导承诺方面要能力匹配，而且要对结果真正的负责。
1.沟通闭环
作为项目经理，大部分工作是和客户沟通，所以一定要不断磨练沟通技巧，面对不同的角色，能够用不同的方式表达自己的想法。如领导层更关注结果以及整体情况，就要重点汇报成果以及带来的价值；而面对技术人员则更需要从业务逻辑、实现方式等细节处分析。对于项目经理而言，更重要的是要能够引导客户，能够从客户的角度出发，理解客户的想法，分析客户的需求，提出更符合项目的方案，并且又能让客户满足，善于在沟通获得客户的认可，保证项目可以按照自己的想法推进，同时也能让客户满意。
2.能力闭环
项目经理要真正地去学习和理解领导力，要在项目管理的过程中逐步去建立自身的影响力才更好地驱动团队，而不是盲目地去画饼，可从学好知识、总结经验、学习技能三个方面打造能力闭环。
> > > >学好知识
•深入产品：作为一个项目经理，首先需要对公司的产品非常熟悉，包括产品功能、使用场景，以及在实际项目中产品和业务的结合方式等。
•深入方案：绝大多数项目都是基于方案来进行实施，项目经理充分了解整体方案有助于推送项目和业务的有效融合，为客户当前以及后续的发展提供一整套的规划，从而更容易获得领导层的支持。
•深入业务：通过参与不同的项目可以熟悉行业业务流程，而每个客户的业务细节又千差万别，在项目的过程中，可以通过细节的对比发现不同业务场景的特点，从而能够根据客户的实际业务需求，快速精准地提供解决方案，并能为客户提供业务优化升级的建议。
> > > >总结经验
通过工作的复盘实现问题的总结，持续反思问题的关键点，进一步提升个人的能力及团队的整体水平。作为项目经理而言需要以身作则，切不可走过场敷衍了事。需要实事求是、追根溯源，只有这样才能够真正地总结出遇见的问题中哪些是偶然的、哪些经验是可以复制的。另外，复盘工作将问题总结为他人借鉴，让他人避免同样的问题发生，或者对同样的问题能够更好地应对。
> > > >深耕技能
想成为优秀的项目经理，要在技术上有一技之长，使自己充分掌握这项技能。尽管懂项目的项目经理也有可能存在沉浸于技术细节、思维壁垒深厚等问题，但如果自身有意识去克服，完全可以扬长避短。具备所从事领域的专业素质可以在一定程度上避免决策的重大失误。广泛学习后，有选择地从其中挑出一部分进行精炼，才能更有效地进行技术的修炼和提升。
3.结果闭环
项目经理中有一大部分人，更多的只关注到右侧边的目标。从战略目标开始，对目标进行分解，细化到项目目标，然后通过一系列的举措，去达成目标，最终交付预期的产出。只能说能做到这些项目经理是在正确地做事，并没有真正地走向高阶。而一名优秀的项目经理，是要遵循整个项目价值环，以业务目标为导向。要清楚自己的核心价值和使命来落实项目，促进组织变革。通过交付预期的产出，来明确预期的成果，而后通过成果获得相应的收益。当项目经理做以业务目标为导向，以价值为驱动，才是真正地做到带领团队做正确的事情。
项目经理是一个项目成功与否的关键因素，一个优秀的项目经理不仅可以有效地推送项目，同时能团结各方团队，相形成合力，保质保量完成项目，最终让客户、团队、领导都满意。而要想成为一名优秀的项目经理，唯有不断积累、不断总结，经常反思自身的不足，促进个人能力的快速提升。
