怎样创业成功（创业如何才能成功）

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我希望所有参与过投资的公司的人，都能够读一下今天的这本书，叫作《让大象飞》。

那天我们孵化的一个公司的CEO告诉我说，他读了这本书以后，一身一身地冒冷汗。就是因为这本书里边所讲的所有的东西都特别得真切，是每一个公司都会遇到的干货。你比如说，最让我印象深刻的就是，一个新创业的公司不能够有太多的钱，为什么呢？

大家都觉得说新创业的公司，应该尽早拿到更多的风险投资，不是更好吗？不对。当你拿到了更多的钱以后，最大的陷阱在于，你会按照你的计划去做事。每一个公司在做计划之前，都会有一个就是BP，就是我们说的商业计划书。

拿着商业计划书去让投资人给你投了钱，你手上有充足的现金之后，你会发现，你就要按照商业计划书一步一步地去做，但是没有任何一个创业项目是能够按照计划做完的。这就是为什么很多的创业公司，尤其是明星的创业公司，风口上的创业公司在拿到了大量的钱以后，一步一步地做到最后。突然发现说，下一次融资没有着落。

因为当你花完了这些钱之后，发现业绩和数据根本上不来。大家可能很难想象，樊登读书会最早的产品是PPT。我们最早不是靠我这样讲给大家听来解读这本书的，而是脑子里面想了一个构思，是说我把我读过的每一本书，写成一个PPT，大概几千字，然后发给我们的客户。那一年我给你发50个PPT，你给我300块钱，那是最早的形态。

但是很快就发现，这个PPT发下去以后根本就没人看，甚至还有很多变成垃圾邮件被退了回来。幸好当时我们没有钱，如果当年我们手里边，有充足的比如说2000万或者3000万的现金，那我的做法，可能就是不断地优化PPT，派更多的人去卖PPT，做很多的书童组织，去辅导人们说你要读PPT，为什么呢？因为那是我的核心的产品。

但是因为你没这个钱，所以在你发现大家根本没有时间或者没有习惯去看你写的这些文字的时候，你唯一的办法是赶紧调整。所以我们从PPT就变成了微信讲课，一个群两个群，讲到手拿不了那么多手机的时候，就做了公众号，然后做了APP。才慢慢的一步一步地走到今天，所以没有钱是特别值得庆幸的一件事儿，因为你会随时调整。

你看，这跟我们的常识是不一样，这本书里面讲的特别多违反我们常识的东西。那第二个重大的陷阱就是，你要小心，技术没有你想象的那么重要，而反过来你很有可能会跌入作者也就是霍夫曼船长讲的，他被人们称作霍夫曼船长，实际上他是一个著名的风险投资家。霍夫曼船长讲的技术陷阱，什么叫技术陷阱呢？就是当你真的拥有了一项专利技术的时候，你会特别着迷于这项技术。你会觉得我做一切事情，都是为了把这个技术尽快地实现推动，这个技术成为了你的梦想本身。

而当这个技术成为你的梦想本身的时候，它就很有可能给你带来大量的伤害，就是因为这个是不能变的，这个技术，要把这个技术推广开来，这就是你们公司的一个核心的东西在这。

我们当年做《给你一个亿》的时候，见过特别多的发明狂人。这些人拿着各式各样的发明，你就会发现，他所有的商业模式的僵化或者它产品不好用的地方，都在于他必须得把那个技术实现。因此霍夫曼船长列了一个名单，一大串的发明人，你会发现大量的发明人都是穷的，就是他们发明了非常伟大的东西，但他们都是穷的。

这里边就包括特斯拉，特斯拉是电动机的发明人，事实上电动机并不是爱迪生的发明，而是特斯拉的发明。但是特斯拉一辈子都是一个穷人，因为他固守着这个技术。而爱迪生其实是一个非常伟大的创意商人，爱迪生最擅长把各种各样的发明都变成他们公司的专利，然后把它做成产品卖向大众，所以他是一个非常成功的人。

创新为什么没有我们想象的那么重要呢？举几个例子，比如说优步、Airbnb、摩拜单车、Ofo、亚马逊、沃比帕克，沃比帕克是通过互联网卖眼镜的，这些公司你说哪一个是靠极度的高新技术去打造的呢？不是，他们都是靠一种商业模式的创新，靠人与人之间关系的改变，就形成了一个新的业务，形成了一个新的产品。所以他奉劝大家说，技术绝对没有你们想象的那么重要，甚至很多创新是从模仿开始。

他还提到了微信，提到了微博，从模仿开始但是不要止于模仿，如果你仅仅是模仿，别人做什么就跟着做什么，这没有前途，如果你从模仿开始起步，你能够青出于蓝而胜于蓝。这时候这个公司可能会更加地具有活力，所以这就是我们说，一个真正有经验的投资人，他所讲出来的每一句话，几乎都跟你的创业息息相关。

那么接下来我们来看一下这个操作手册该怎么用，第一步叫作起航，创业的启航是从哪开始的呢？他说伟大的创意都是来自于解决我们身边的问题，这Facebook是为什么呢？Facebook是因为扎克·伯格非常腼腆，非常内向，你去看那个电影（《社交网络》），你就知道了。他不会和女生交流，他希望交女朋友，但是他根本没机会去跟别人说话，不会。

所以他说如果能够有这么一个平台，让大家可以把内秀展示出来，互相可以搭讪聊天，他做了Facebook。所以虽然创业是为了解决一个伟大的问题，但是希望你的伟大的问题能够从身边的小事开始着手。所以当你能够找到身边细小的创意的点开始出发的时候，也许这个路子就对了。

初创的团队一定要限制在五人之内，为什么呢？贝索斯（亚马逊CEO）也说过同样的话，他说“两个披萨”原则，就是如果你的团队大到了买了两张披萨饼，都吃不饱这顿饭的话，那么这个团队就太大，原因是什么呢？第一就是平等，就是当这个团队的人数超过十个人以后，你会发现政治就会出现。就是人在说话的时候，会担心说我说这话会不会得罪人，这个话会不会有面子问题，人家是领导。你看，有了层级，有了领导，有了政治，效率就会降低，然后速度会变慢。

所以出于平等和快的目的，我们的团队一定要足够小，五人以内是最佳的团队。一个初创团队的四种角色是必不可少的，一种是CEO。CEO就是要组织大家的人，要发布这个梦想的人，要带领大家一直坚定地朝着愿景走的这个人。第二个叫CTO，就是一定要有个技术专家，你说得再好听，没有人能够去弯下身子来编程，没有人能够有整体架构的想法，把它作为一个产品做出来，这是做不到的。

当然在这个CEO和CTO的这个（人）身上呢，是可以重合的，你比如说像扎克伯格这样的人，他既是一个思路明确的CEO，他同时又是一个能够蹲下来编程的CTO，这就是很完美的组合。但是这两种人都要有，可以是一个人，但它们是两种能力。

第三个，就是一定要有一个非常棒的创意设计人员，有时候他可以承担产品经理的角色，他需要把我们的东西能够用非常漂亮、非常舒适、非常符合人体工学的方式传递出来的这么一个人，就是一个设计师。最后还要有一个专家，就是你要解决某一方面的问题，你得有一个在这方面最好是有PhD的这个头衔的，是博士学位的或者是有过多年从业经验的这么一个专家。

那么这四种类型的人组合在一起，这个创业的团队就比较完整了。接下来有一个创新的方法教给大家，就是要相信创意冲刺，什么叫创意冲刺呢？在美国有一个黑客马拉松的一个活动，就是把一群这种所谓的黑客也好，极客也好，创业者集中在一起，然后限定时间48小时之内，两天，必须得做出一个产品来。为什么要做这样的事？就是你知道人的惰性是非常强，人们在有了deadline以后，就是我有一个终止的那个线以后，效率才会提高。

你比如说我让你写一个计划书，60天写出来，那好，可能前面50天，你整天都在想，整天都在琢磨，整天在采风，然后去体会，50多天花过去了。最后剩十天的时候你才会冲刺去写这个计划书，因为人们就是喜欢看着deadline做事，没办法。所以黑客马拉松上只给你两天的时间组一个团队，两天时间之内必须拿出一个创意，拿出一套架构，拿出一个计划书来。结果在做这个黑客马拉松的时候就发现有大量的人在短短两天之内，所做出的项目竟然都成功了。而且很多公司后来就被大公司收购或者是独立上市，这是一个非常惊人的发现。

实际上你根本不需要拖特别多的时间，你只需要把大家集中在一起，不吃不睡，两天时间进行马拉松，这就是创意冲刺。所以在这种创意冲刺的过程当中，短时间限定时间不能回家，就住在这儿，不睡觉，这种时候对于创业公司来讲，是发挥潜力最大的。

我有时候创业的时候会经常觉得，如果我真的遇到了一个特别好的想法，对这个公司有一个新的想法，我可能那一晚上会睡不着觉。不是焦虑地睡不着觉，而是兴奋地睡不着觉，就你整个脑子里面都在想这件事，这个好带劲。所以到了深夜的时候，往往是你的创造力最强的时候，最旺盛的时候，当然不建议经常做，这个不利于养生。

但是在创业初期，做这么几次创新的冲刺，是能够很有效地帮助我们获得新想法，你看多棒的方法，有了新想法以后去找投资。这里边给我们讲了风险投资，就是VC，天使、种子、企业投资、内部创业有什么区别？他说为什么这个世界上越来越多的独角兽公司？你知道什么叫独角兽公司？估值在10亿美金以上的，就叫独角兽公司。

这里边解释得特别到位，他说对于那些拥有5亿美元或者以上资金的大型基金来讲，大量的资金意味着风险投资人实际上需要尽快把钱塞给那些初创企业。而只有那些拥有巨大增长潜力的公司，才有空间来接纳数千万甚至数亿美元的资本。这一现象导致了独角兽企业的爆发，这里独角兽企业是指那些估值超过10亿美元的创业公司。

就比如说这是一家拥有数亿美元的一个创业公司，它投了一个100万美元给到了一家新公司。即便它知道在五年之内，这100万美元能够获得十倍的收益，也就是变成1000万美元。但你知道这1000万美元对于一个10亿美元的基金来讲只是一个舍入误差，就这个钱根本就不作数。因此在一个公司起步的时候，你去找大的VC去谈投资是非常困难的一件事，就在于他们根本不看小项目。

他们只有那么多的人力，他要把那么多的钱花出去，所以如果它看一个小项目所需要花费的时间，和它看一个大项目所需要花费的时间其实差不多的，因为都是公司，都需要了解。那么它做了这么多的功课，只花掉了一百万美元或者两百万美元，对它们来讲，根本完成不了那些投资任务。因此VC是专门盯着那些能够容纳足够体量的钱的公司去做，这也就理解了为什么有很多公司一窝蜂地上来。

因为我们现在说，大街上的自行车特别多，小黄车、小红车、小绿车、小蓝车，那天我见到周鸿祎，他说他不做这个，为什么？说因为颜色不够用，颜色都被用光了。所以当这个风口被人们发现了以后，就有大量的资金拿着几个亿，十几个亿的美金往里边扔，原因就是他们确实急于把这些钱花出去。

这就是为什么独角兽公司好多是靠估值做出来的，很多做到了独角兽的公司依然会倒下，因为它并没有做出好的业务模式，它只是吸引了大笔的投资。那么除此之外，你有哪些渠道融来一些小钱呢？最合适的是天使和种子，其实在硅谷做种子轮投资或者做天使轮投资的很多是教授，还有一些是电影明星、电视明星，像中国也有Star VC这样的公司。

就是这些人年收入比较高，它可能一年有几百万的收入。他拿出其中几十万美金或者一两百万人民币拿出来投资，这都是没有问题的。这些人不像那些风险投资那样拥有那么大的资金压力，所以他可以撒种子一样撒很多，那徐小平老师就是典型的喜欢撒种子的人。

还有一种投资方式叫作企业投资，企业投资更看重的不是你带来的现金流，而是你的战略意义。就是你这家公司对我们大个的公司来讲是有着战略意义的，万一这个小的部分孵化出来了，对我们来讲是会有好处的，这是他们的想法。

还有一个就是内部创业，就是未必你创业一定非得离开你的母公司，你可以在你的公司内部，跟你的老板协商，说能不能够我们来孵化这个公司。因为咱们的业务很接近，干嘛要成为竞争对手呢，我们可以做内部创业，这些都是来钱的方式。

那么怎么识别一个大机会？就是作为天使投资人也好，作为风险投资也好，甚至作为我们创业者也好，我们都应该需要能够识别说这个公司到底是不是一个大机会。那么霍夫曼船长说，从五个方面来看，第一个方面看团队，不能仅仅看创业者，不能仅仅看CEO，你要看跟这个CEO一起工作的那些人的状态。

就如果你发现CEO很带劲，非常有冲劲，想法也很棒很活跃，但是他手下的团队的人都蔫蔫的，他手下团队的人都觉得可有可无那种感觉。那么很有可能，这个CEO的领导力是有问题，他没有把别人激发起来。但是如果这个CEO和他的团队一样，同样热情，同样愿意奉献，同样愿意为这个组织打拼，大家都可以住在办公室里边不回家，那么这是一个非常好的团队。

第二个就是要看客户，怎么看客户呢？就是这个产品出来以后，这句话非常的重要，宁肯让一百个人尖叫，也不要让一百万个人说还好。我们有很多人做产品，就是做到说大量的人都说还行，挺好的，我见过那个东西。

你知道当你去获得客户反馈的时候，尤其是面对面地问对方说，你觉得我这东西好用吗？你觉得对方得有多大的勇气才能跟你说这是狗屎，很难。就所有人都会很客气地跟你讲，还不错，挺好的。上次那个我觉得挺有创意的，还不错，这种说法根本没有用。

真正能够有效的，认为这是一个好东西的，就是尖叫。所以你知道我是怎么识别真会员和假会员的吗？我现在跟别人一见面，我基本上就能知道这人是不是读书会的会员，为什么呢？就如果见了我说，樊老师你们那个读书会办得特别好，我身边好多朋友都加入了，真的特别有意思，挺不错的，真是做了件好事。只要这样说的，假的，这个不是真会员。真会员见了我是，樊老师，哇，太棒了，终于见到你啦，拉着我照相干什么，这种才是真会员。

所以不要那么多，只要你的产品能够让一百个人真的尖叫，那么它就一定能够至少解决一百万人的真问题，这看起来很容易吧。所以如果你的产品能够真的找到那些令他们自己发自内心尖叫的客户的时候，这是一个好的产品。从产品的角度讲呢，不是要多么的炫酷，而是要能够解决真问题，这是第三个角度。

第四个就是市场，所有的优质的企业都是从一个看似很窄的地方切入进去，你比如说Facebook，它就是从哈佛大学的这些学生当中切入进去。在起初看来，如果没有前瞻性的人看来会觉得，那不就是学生们互相之间泡妞的一个工具嘛，很窄的市场切入。但是你能够看到，这个很窄的市场的背后，有一个无限延伸的市场，这个无限延伸的市场，就是所有人都需要社交。所以好的大机会的市场的特征是窄切入，但是前景大。

最后一个就是，这个公司应该有一个秘密配方。就是我们经常讲的门槛在那，就是你凭什么，只有你能做，别人做不了，这个门槛和秘密配方是非常重要的。像可口可乐有它们那是真的配方，麦当劳有它们的配方，那你说我不做吃的，我有什么配方呢？你有没有核心的技术，有没有核心的竞争力？

像Facebook发展到现在，他们说已经没有任何秘密可言了，就是他们所有的算法都被别人攻破了，所有的东西全部都呈现在那了。那么好，还有什么使它能够领先呢？那就是内部创业，就是你内部创新的能力。一个公司外部创新，所有的外部创新都能够被别人模仿，都能够被别人实现，但是一个公司内部的基因是很难被别人模仿。因为外在的人看到的只是呈现，他不明白为什么这个公司总是能出新东西，是因为这个公司内部的基因与别人不同。

所以你能够找到这个公司有内部的基因，这也算是一个秘密配方。当你从团队、客户、产品、市场以及秘密配方这五个角度来考量一个公司的时候，你就比较容易发现一个市场上真正的大机会。好了，这是第一part，我们就要起航了，准备开始创业了。

那么接下来要做的就是打造产品，在打造产品的时候，霍夫曼船长说了一句话，我觉得特别有意思。他说爱你的产品，但别太爱，什么叫别太爱呢？就是有很多人会敝帚自珍，你看中国人说这话多简单，四个字解决了，敝帚自珍。就是你自己做的东西，你就觉得好。

他们做了那个测试，给你两套家具，一套是专业人士给你装起来的家具，一套是宜家买回来，你自己装的家具，一模一样。然后评论说哪个更好？大量的人都会留下自己装的那一套，就自己装那套很明显是没有人家专业人士装得好的，但是没办法，那是我自己装的，他就会觉得好很多。他们甚至找了很多小孩来叠青蛙，教他们叠青蛙，教完叠青蛙了以后打分哪个青蛙叠得好。

最后毫无例外的，就是所有人都觉得，自己叠的青蛙叠的会比正常的水平要高一点的，评价不会客观。所以当你太爱你的产品的时候，你会发现你根本看不到这个产品的缺点，那么怎么才能够真的知道你的产品是好还是不好呢？这里边有一个非常棒的方法，而且我觉得这就是我们读书会早年间用过的所有的方法。

这本书为什么我特别喜欢？就是他里边所讲的所有正确的方法，我几乎都用过，这就是我们的历史。正确的方法是什么呢？就是你千万不要关起门来在那一个劲地研发你的产品，你应该有了一个雏形，能够收钱的时候，哪怕你只是做了一个简单的网页挂在那儿允许打赏，这就是可以收钱的通道。

你就把他推出去试试看，只有你高速地把你的产品做出来推出去试试看，你才能够真的确定你这个东西有没有人要。而且反过来，这些给了你钱的客户才能够给你真正的反馈，你不信咱们做个游戏试试看。

你看我脑子里想一个数，一万以内的，你们随便猜，多少次能猜中，你不信你试试。你说9，不对，一万，不对，500，不对，至少得猜几千次，你才有可能碰上，因为我没有任何反馈。但是假如我们换一个方法，说我想一个数一万以内的，你跟我说一个数，我告诉你高了低了，你说5000，我说低了，你说9000，我说高了，你说6000，我说低了。你看，这样的话，不需要几次，你就能够找到那个数字，因为他每一次都有反馈，这是反馈的作用。

所以当你做了一个产品的时候，一定要尽快地把它扔出去，并且要想办法找到能够收费的客户来获取反馈，知道这个东西到底好不好。现在可以收费的途径太多了，二维码，微信二维码往那一放就可以收费，然后还可以打赏的功能。你开一个什么有赞的小店或者开一个淘宝的小店，都能够立刻试出来，还包括京东的众筹，都能够立刻试出来你这个产品到底有没有需求，到底好不好。

而且这样一做以后，你会发现这些人成为你改进产品最重要的依据来源。因为他们会不断地跟你提要求，不断地说哪好哪不好。所以记住这一点，这是打造产品的核心。

那么在打造产品的时候，一定要小心那些未经验证的想法，所有未经验证的想法其实都是非常重要的创新点，我们来看这三条普遍人们认可的商业信条。比如说在低利润的业务中，降低成本是成功的关键。所以你以为所有的廉价航空公司都更便宜吗？第二个是提供奖金能够让员工的工作更出色，没有异议吧？追究工作人员的责任，可以减少人为的错误，同意吗？事实上就是这三条都是错的。

比如说美国最有名的廉价航空公司叫西南航空，他们的薪酬待遇在美国的航空公司当中是最高的，比美联航强得多。美联航看起来在不断地压缩员工的成本，让员工的收入不断地降低，但你会发现他们的服务态度也在不断地变差。看似是节省成本，但实际上并没有做到。第二条说只要多给奖金，员工的工作会更出色。不对，有人力资源专家发现，当一个公司太过注重奖金对员工的激励的时候，员工的工作状态会越来越糟糕。因为他做每一件事都在考虑这个事到底值多少钱，奖金损耗了他对这个事本身意义的追求。

第三条更有意思，你们知道吗，航空公司有一个原则，就是任何的空难不追责。空难不是说因为死了所以不追责，就是那种剐蹭，就是这种小空难，小小的这种这种危险都不能够对飞行员追责，这样一来你没发现，航空业是最安全的事业吗？就是我最近在读一本书，叫《一念之差》，我打算过两天讲这本书。就是我们生活中到底什么风险大，什么风险小？后来发现我最大的收获是，坐飞机原来风险最小。就是坐飞机的风险比我坐在我们家的风险还小，就是那个安全的指数。

所以当一个公司对他的员工变得这么宽容的时候，反倒他的失误率下降了，为什么呢？因为一旦你每件事都追责，员工就有瞒着不报的动力，就是这个事出了问题，他不跟别人分享，他不说，因为这边有责任。

所以航空公司的规定是，出了任何东西，就算是这个飞行员操作失误了，这事儿不能追究。只要你保证永远不追究，每一次的事故都能够学到东西，每一次的事故之后，就一定会坦然地分析哪一块出了问题。

就算是我操作失误，那好，怎么样能够减少飞行员在这个方面的操作失误？所以为什么要提这些未经验证想法的这个问题，就在于我们很多人在做一个计划书的时候，在写一个商业计划准备打造一个产品的时候，就是基于很多这样未经验证的想法。

就是你以为这些东西应该是前提，所以肯定有人会喜欢。比如说我们投资过一个公司，那个创业者就认为，产品的功能就应该越多越好，产品功能越多，竞争力肯定越强，那这就是一个未经验证的想法。所以他花了大量的力气去增加那个产品的功能，而到最后你会发现根本就没有用，很多功能对于客户来讲根本是负担。

因此，霍夫曼船长说，在你开始打造自己的产品之前，一定要质疑你的计划书，逐字逐句地质疑你的计划书，这句话写在这你要负责的，这句话对不对？那我们的目标人群是90后小女生，好了就要问，为什么80后的不会买？有没有可能80后的反而买的更多？在哪些情况之下80后也会买？为什么一定90后跟80后的消费习惯不一样？

你要问，要不断地质疑这个工作，不要等到投资人来给你做，而应该我们的团队自己做。因为当你做完了这一步以后，逐字逐句地梳理了计划书以后，你会发现原来这个计划是有问题的。

原来这个计划是我们凭空想出来，这是未经验证的想法，是非常危险的。那么当你把计划书整个梳理清楚了，每一个质疑都落实了之后开始创新，在这个时候你会发现你负担特别轻，为什么呢？因为我们最大的优势是输无可输。

你是一个行业的新进者，你可以折腾这个行业，而反过来，那些老牌的既得利益者，他们是不敢在这边瞎折腾。你比如说Skype打电话，为什么起来得那么快呢？就是因为所有的电信公司都不可能打电话不收费，所以它眼睁睁地看着这么一个新技术在那折腾，没有人跟它抢，没有人反击，它没法反击，因为这家公司是光脚的不怕穿鞋的。

所以当你能够本着这种光脚的不怕穿鞋的这种想法，去做一个市场的搅局者，去做创新的时候，这个空间其实是非常大的。然后重视设计，要用设计为客户解决一个真正的问题，这个话题怎么讲？

落到实处我们来看Airbnb是怎么做，大家知道Airbnb最大的难度是什么呢？就是一开始没有人敢去住到陌生人家。你说我们家把门打开，进来个陌生人来住，我也担心，那个来我们家住的人也担心，所以很多人都质疑这个计划，说不可能，说这个东西谁会去，老外都不敢。只有个别那个特立独行的背包客、沙发客、年轻人才会做这样的事。

那么你看Airbnb怎么解决这个问题，他说幸运的是，在Airbnb的三个创始人中有两位都是设计师。他们在罗德岛设计学院求学时就已经认识了，他们明白什么是设计思维的基本原则，他们的挑战是如何才能让人们接受共享生活空间这一个新的创意。所以你一旦打开Airbnb的网页，你会发现什么呢？网页上的描述和说明的用词温馨而友善，客户的个人档案配有很大的照片，把那个照片放大，这个人看起来亲切。这样你就能够很清晰地看到即将到访的客户或者房主的形象。

网页上还有足够的空间允许客户或房主对自己进行文字介绍，对客户的评语被放在客户档案中非常醒目的位置。切斯基和吉比亚，就两个创始人，甚至还考虑了应该如何来构建房东和房客之间的对话和交流。比如当他们相互发送信息时，那个文本框到底应该有多大，按钮应该被放在哪个位置，系统又该用什么样的方式来提示用户等等。

这就是一个杰出的产品，这个杰出的设计产品绝不是出自于简单的美观来考虑的，而是每一个美的要素的背后都有着心理上的需求。就是人们渴望了解这个房东是什么样，房东也渴望了解租客是什么样，所以我把什么样的信息放在首页上，让你一眼就能看得到。因此原本那么多人拒绝、怀疑的一个业务，被这样的设计师给解决了。你说他用了什么高科技吗？没有，他用的就是真正的设计去帮助人们解决问题的理念，所以减小了人和人之间的这种猜疑。

你想想它要做到这一点，它后台的运营得多么的复杂，这就是好产品的特点。后台一定要足够得复杂，前端给到客户解决问题的时候一定要足够的简单，所以这是打造产品。前提是爱，但是别太爱，因为自己做的东西，你要勇敢的去颠覆它，勇敢的去改变它，才可以把这个产品越做越好。

那么接下来，启航、打造产品，第三步，锁定客户。谁是你的客户，你在他身上花了多少时间？这是投资人一定要问的一个问题，我们经常会发现有的人创业，为什么发明家创业很难成功呢？就是他只关注技术，他整天只看自己做了什么，他根本不知道自己的客户是谁，也不去观察自己的客户。有很多收集客户反馈的例子，你知道Starbucks，就是星巴克，有一个网站叫作“我的星巴克”。

在网站上那个我的星巴克，那个栏目里边，你就可以点击留言。星巴克从那里边收集了上百万条来自全球客户的建议，包括星巴克的那种搅拌棒，防溢出来的杯子，保暖的那些东西等等，全部来自于客户的创意，因为喝咖啡的人可能更了解自己的需求。

所以我在想樊登读书会应该做一个客户留言的地方，就是让所有的客户可以留言说我们应该做什么。有很多很爱我们的客户，我知道他们是真的非常心急地认为应该做这个应该做那个。但是我们一直还没有开发出像星巴克这样的一个阵地，一定要有，就是要接受客户反馈的一个地方。

你该不该向客户提出问题？大家说星巴克这种容易，因为星巴克的客户，本身那个事门槛不高，每个人都可以参与。但是我是高新技术，我怎么来参与？

你比如说当年最有名的，就是福特汽车的老板老福特，他说过一句话特别自负，他说我从来不问客户的需要，为什么？因为假如我问我的客户，需要一个什么样的交通工具，他们会说我需要一批更快的马。这是很有名的名言，就是客户哪会知道会有汽车这样的东西，所以他只会要更快的马，只有我才知道能发明汽车。

你想乔布斯如果去问诺基亚的用户，说你们想要一部什么样的手机？你觉得有多少用户会告诉他说，我想要一个只有一个键的手机，可能很难吧，这里边是不是问客户就不对呢？不是，问客户是对的，很有可能你问错了问题。

什么叫问错了问题？你比如说川崎摩托车当年有一款水上摩托，人们站在那个摩托上骑，当水上摩托骑。后来他们就跑去问客户，说你们觉得还有什么需要改进的？好多客户就讲，说我觉得这个摩托两边应该装两个配重箱，装两个配重箱，这个摩托就会更稳定，在水上骑起来颠簸得不会太厉害。

川崎就特别乖，就跑去回家做两个配重箱，做在摩托车后面，结果你发现摩托车还是得站着开，但是速度还变慢了。因为后面多两个配重箱，这么开，结果他的竞争对手呢？发明了一个摩托车是坐着开，就是水上摩托。你没发现现在都是坐着开的吗，不用站在那，坐在那开，开走了，一下子把川崎摩托打败了，为什么呢？

原因是客户说要两个配重箱，那是客户的创意，实际上客户想要的是什么呢？是舒服一点。所以如果客户提出来的答案，是我想要骑的时候舒服一点，很有可能发明坐着骑的那个就是川崎了，而川崎问的是，你希望有一个什么样的摩托？那你看，你的问题是直奔结果的。

就跟那位总裁问我说，你需要的是一个什么样的手机一样，我是一个消费者，我怎么知道，我需要一个什么样的手机，但是如果你换一个问题，说，你希望手机能够帮你解决什么问题，你希望在骑摩托的时候，有哪些可以改善的地方？你看这时候你发现，客户只需要提我希望更舒服，我觉得颠得太厉害了，好恶心。你看他只要提出这样的想法，你就回家去琢磨，我怎么让他颠得不厉害，怎么让他更舒服，这时候就有可能能够实现坐着骑的那个方向。

所以问客户是对的，只是你问的问题一定要对，要基于结果提问，而不是基于解决方案提问。不要从客户身上试图找到解决方案，你从（他们）身上要找的是结果，客户要的结果是什么？然后你来实现解决方案，这就对了，要学会安静地倾听客户。

这里边有一个案例特别精彩，说宝洁在墨西哥做了一款洗衣液，这个洗衣液的好处就是用量比原来少得多，只要用原来大概1/3的量，就能够把衣服洗得很干净。结果发现这个产品推出来以后卖不动，怪了，说这么好，省钱，效果又好，怎么卖不动呢？宝洁的人去调研市场，结果调研市场一圈回来，太好玩了，为什么？

墨西哥人衡量一个东西洗得干净不干净，他们是看出泡沫的量，泡沫出的量大，他们就觉得这个洗衣液比较好，这个是比较划算。如果你能够给的量又少，泡沫又多就好，没有泡沫，你告诉我干净了，我觉得不干净。

其实我妈妈也是这样教我的，就是我小时候学着洗衣服的时候，我妈妈就说，说搓出泡沫来就差不多了，然后就把它洗干净，看来不对。就是宝洁所设计的这个新的洗涤液，是没有那么多泡沫的，那怎么办？你干嘛跟老百姓较这真，所以宝洁马上回去改进，同样是只需要1/3的量，但是可以出一大堆的泡沫，比原来的泡沫多得多，这一下子销量就起来了。

所以当你能够认真地去倾听客户的时候，你才真的能够找到改进产品的空间。有一个颠覆我常识的认知在这儿，他说一个产品不要太迷信净推荐值，什么叫净推荐值？就是你的用户用你的东西以后，有百分之多少的人会跟别人推荐这个产品？你看，听起来这很重要，那你说你的产品没有人推荐，这怎么可能是好产品呢？他说不要迷信这个，为什么？至少有三个原因，在这个情况之下是不成立的。

第一个原因，比如说净推荐值最高的产品，一定是不计成本的产品。你比如咱们骑了小黄车，骑着那个小绿车之类的车，骑完了以后占便宜了，今天竟然没花钱，你肯定乐意跟别人分享，快来快来试一下这个。净推荐值很高，甚至如果骑完了车归我了，那净推荐值会更高，就是你让客户占到了便宜的产品，你不计成本的产品一定会这样。

但是它会给公司带来特别大的损失，它会让公司永远赚不到钱，这是你迷信净推荐值的一个结果。

第二类就是面向大众的产品，净推荐值就没有那么高。比如说很少有人会特别兴奋地跟你讲，说买东西一定要去沃尔玛，太嗨啦，为什么？因为沃尔玛没有那么让你满意，沃尔玛的东西乱，乱七八糟一大堆，但是它的好处呢？便宜。

所以在美国沃尔玛被批评得最多，不满意率最高，但是去沃尔玛买东西的人依然是最多的。因为它不走高端，它就是普通的，这种它净推荐率低，但是它照样能够占有市场。

第三种就是如果这个公司是垄断的话，它根本就不考虑净推荐率的问题。所以迷信净推荐率并不是一个创业者应该做的事情，你应该考虑的是什么呢？叫作基于总价值的推荐率。

我把它简单地解释一下，就是如果你的产品能够给你保证一定的利润，还能够带来推荐率，在高价值人群当中带来推荐率。这个高价值不是说有钱没钱，而是这个人对你产品的认可程度，这时候这个产品才是好的。所以千万不要被那些创业的风口所迷惑，跟着人进去一块烧钱，烧钱这种事不是所有人都能做的。如果你没有足够的能力去持续地后续融资的话，就不要走烧钱这条道路，不要老去烧这个净推荐率，所以这是锁定客户第三步。

第四步就是要做内部创新，前面我们讲过了，因为只有内部创新和持续创新是没法被竞争对手模仿的。你所做的外部的所有东西，竞争对手都能够模仿。樊登读书会做出来了以后，到现在有多少个知识收费的产品？很多，非常多。有多少个读书的产品，有多少个各种各样的名义的读书会？有时候我们发现注册一个域名，本来应该是我们的，都被别人注册了。

但是我们内心当中觉得安定的地方在哪呢？就是每一次讲书的时候，怎么样把这本书讲得更好？怎么样不断地进行内部创新，每周或者每两周我们APP一定要尽量地优化，我们的线下组织一定要尽量地优化。这种内部创新的东西别人看不到，但是客户能够感知得到，他不知道怎么来的，这就是我们说难以被模仿的部分。

那么为什么一个公司内部创新非常难？就在于当公司获得了一个成功以后，你会发现人人都害怕失败。尤其是你们公司内部有着非常明确的责权利的这种机制的时候，有着业绩考评的制度的时候，所以为什么日本大量的公司，现在反思说日本出问题出在哪？就是绩效主义。

当所有的人都被KPI卡死了以后，绩效主义会导致每一个人的最佳选择就是我尽量不犯错，我只要尽量不犯错那就没问题。但是因为有KPI，所以一旦我犯错，你会发现我万劫不复。甚至有的地方像那种大型的国企，管的那个严厉的程度，就是你做多少好事都不重要，你只要别做坏事，为什么？因为你身边的人经常出风险，他们下去了，你这个能够一直留着的人自然就上来。这种方式会导致庸人当政，能够去努力干活努力创新的人，就经常会出问题，而一旦出问题就下去。

所以一个公司不能够学这些大机构，我们应该珍惜员工的想法，给予员工犯错的机会，一定要珍惜人。就是这些人能不能够在这说出真话，能不能够有想法就敢讲，就敢去实践，这才是一个公司保持内部创新的最重要的动力。Adobe做了一个特别有意思的盒子，叫Adobe的红盒子，Adobe的那个logo就是红色的，他们做了一个红盒子。这个盒子里边放了一块巧克力，就是为了保持更温馨，巧克力，还放了一张信用卡，这个信用卡里边有一千美金，这是变相地发奖金了。然后把这个盒子发给了他们全世界的员工，Adobe所有的员工一人发一个红盒子，干嘛呢？你如果有对于Adobe的建议和新想法，就写下来放在这个红盒子当中拿回来，所以这个红盒子是一个收集所有员工创新创意的想法。

Adobe在后来的几年当中所做的大量的战略，都是来自于这个红盒子里边所提交的这些建议。现在在Adobe的网站上，你也可以去点击它的红盒子，它给这个消费者做了一个红盒子。就是如果你是消费者，你想要说的话，点那个红盒子，就可以把你的观点说出来，可惜就是没有一千美元的信用卡，除此之外一样，它会采纳。

所以每个公司都应该有一个红盒子，都应该有一个让公司内部的员工可以去讲自己的想法，可以去讲自己创新创意的方向的这么一个渠道。那么一个创新的企业文化的特征有几条，第一个就是他们会不断地庆祝创新的行为。就是只要出现了创新的行为，会有庆祝的举动，第二个就是允许越级汇报，好多管理者特别讨厌员工越级汇报，说你当我是什么人，直接找老板。

这就说明这个公司是有着严重的办公室政治，你如果读过我们讲的《重新定义公司》，你就会知道，凡是有这种办公室政治的地方，就叫作不是创意精英。如果你是一个创意精英，你的员工越过了你跟你的领导汇报，然后解决了一个问题，你应该对他表示感谢。

因为你觉得他好棒，他真能够解决问题。所以当你放下了这些政治问题，放下了这些关系问题，放下了这些成见的问题，你才能够真心诚意地想要解决实际的产品问题。这是我们说第二个特征，叫允许越级汇报。

第三个是让员工像领导那样做事，这就是我们领导力里面讲的“共享领导责任”。就是员工会觉得，我为什么不能够发布命令，我为什么不能带一个小团队去指挥？他也会有主人翁的这种态势能够出来。最后一个就是积极地启发员工，就是像Adobe这样，会经常的做一些活动，像星巴克一样积极地启发员工和客户参与到创新当中来，最可怕的是什么呢？

一个公司到最后最可怕的并不是失败，而是没有从失败中获取洞见。就是吃一堑，长一智是一个非常重要的东西，就如果你吃了这一堑，还没有长那一智，这才是真的吃亏。每一次的挫折都一定能够总结出来，我们下一次可以怎么样改进。

爱迪生就说，我不是失败了什么999次，我是找到了999个行不通的方法。你看他从这个角度来解读失败这件事情，所以当你能够起航、打造产品、锁定客户，然后持续地内部创新的时候，你这家公司其实就已经做得不错了。

但是别忘了，要想永续经营、基业长青，你还需要做最后一条叫高速运转。就是天下武功 唯快不破，就是一定要足够快。Facebook的一个高管讲，说我们唯一的优势就是速度，就是Facebook现在没有秘密可言的。所有人都知道Facebook的秘密，但我们现在唯一的秘密，就是我们的速度，我们的内部会带来大量的速度。

他说我们有一句口号，我希望这个口号大家都能够学得会，他说我们不互相责难，我们不争辩，我们只行动。一个公司内部花了多少时间在不断地责难，花了多少时间在不断地争辩，还是你花了足够的时间去赶紧行动。因此在做一个公司的时候，一定要尽快地推出你的产品，然后不断地迭代。

所有的做移动互联网的公司，我劝大家就是最好不要把你的技术外包，因为有很多新公司创业的时候，会觉得养一个技术人员太贵了，一年好几十万。一养还得养五六个，这实在受不了，他们就会找人来外包出去。事实证明就是你很少见到一个公司外包了技术团队，还能够做成，为什么呢？因为没有一个互联网产品是一次就能够做到好的，所有互联网产品一定是不断迭代、不断迭代、不断迭代，而这个迭代的周期可能是一周两周。

那你说你外包出去了以后，人家给你交付了，你也验收了，签字了，给人付了钱。你还让人家不断地迭代，谁给你做呢？没有。所以就会导致你的产品就永远在那个低水平的层次上，没法改变。

绝对不是说做出了一个APP，这个APP就已经是一个成熟的产品了，APP是一个动态的产品，它在不断地变动。所以你需要有自己的团队，尽早推出，尽快迭代，那你说我没钱怎么办呢？给人家股份，拉那些有创业想法的人，带他们一起来跟你做这个伟大的事情。所以当你能够高速运转的时候，你才能够真的实现永续经营。

这里边霍夫曼船长最后总结了七个法宝，就是一个公司要想赚钱，这七件事儿，只要真的把其中一件做得特别到位就能够赚钱。听一下，哪七个法宝？第一个法宝是，做出一个比预期产品好得多的产品，这就是我们在《从0到1》里边讲过的一个概念，叫作“十倍以上的改善”。

就是如果你给这个市场当中所带来的这个新产品，比原有的产品都至少有十倍以上的改善，这能赚到钱。你像我们最近做企业版，是针对企业员工内部培训，我们叫一书一课，一周一块读一本书，然后一个月大家一起学一门课。而且用手机就可以直接记录每一门课的学习情况，可以发表自己的学习感想，整个公司内部可以排名，可以看到大家的学习力等等。

老板想讲话也可以从后台放进去，就成为你们公司内部学习的一个APP。这个一书一课我们经过一个测算，就是他跟线下培训比起来，我们的成本相当于线下培训的一百分之一，效果甚至还要更好，这就是第一招。我们说比预期产品好十倍改善是至少的，那你能做一百倍的改善就更好。

第二个法宝，就是你创造一个全新的市场。就是本来没这个市场，我创造出来的，像摩拜（单车），这就是创造出来一个市场。原来就没有人想过说自行车需要这样骑，但是它们可以，包括我们说送餐，送餐的业务，原来就是小区内部就那么几个人，熟人才能送餐，后来发展成全社会都可以送餐。这就是去激发人们的需求，培养出新的市场来。

第三个叫作颠覆现有的市场，就是现在有这摊事，但是我能够想办法让你没有。就像腾讯的云服务器去竞标电信的业务一样，别人都是要给几百万几百万，他说一分钱，就是颠覆现有的市场。如果你能够颠覆掉bb机，那你可能就是手机短信，如果你能够颠覆掉手机短信，那你可能就是微信，所以能够颠覆一个市场也是很好。

第四个就是抓住网络效应，即便你没有那么牛的产品，但是你善于用网络效应，什么叫网络效应？就是Member get member，你能够做到人带人。你的每一个客户都会给你带来新的客户，优步就这样做的，优步的每一个新客户都是由它们的客户发现，它的客户有一个优惠码。这个优惠码发给他的朋友，他的朋友只要用了，双方各得30块钱优惠。他的朋友只能用一次，他如果想再用优惠呢，你就得把你的优惠码发给你的朋友，这叫网络效应，抓住网络效应能够高速地成长。

还有一个办法，就是你能够拿到排他性的经销权，你能垄断。如果你在一个市场里边能垄断，那我们不用说别的了，你就去好好收钱就好了。

第六个办法就是锁定长期客户，要提高客户的转换成本。这一点我认为做得比较好的，比如说中国移动，你让我把我中国移动那个号换掉，我会觉得特别的舍不得。因为转换成本已经很高了，我在那上面已经有了特别多的积分，我在上面已经有了很多的通讯录。大量的人都有这个手机号，我如果把它换掉的话会怎么样？那你想从Facebook上换掉，你觉得特别容易，或者你想从你的微信上不玩了，我换个微信号，转换成本特别的高。

包括航空公司的积分，也是为了增加你的转换成本。所以如果你能够做一件事情，让人们在这件事情上投入的成本越来越多，他就会不容易离开你。我读完这个以后对我最大的启发就是读书会应该开辟一个让所有的用户记笔记的地方，就是如果我们每一本书完了以后，你读完了，一听很有意思，我的心得，啪啪啪，点开就记下来心得。

那好，第二年你一定会续费，为什么呢？因为在这个APP上已经记了这么多的心得了，而且甚至这些心得我们可以给你一键生成，直接打印出来，这个技术是可以做得到的。就是我要打印我2016年的笔记，啪一摁，你所有的笔记放在那，而且排版整个排好。我们有这样的软件的合作单位，排版好了以后直接输出打印，你的一本笔记书就来了，这就是你的《日知录》，你的《阅微草堂笔记》。

看，多好。所以这样做，看似是提供了一个免费的服务，实际上它最大的好处是提高了客户的转换成本。当客户的转换成本变高以后，你就锁定了长期客户，多好的方法。

第六招，最后一招，你要能够学会建立一个品牌的话也可以。就是我们说耐克、LV、Prada 这样的公司，你说它在前面这些东西上做得好吗？也不错，但是没有那么杰出了，它也没有什么特别一百倍的改善或者怎么样。但是对不起，它品牌建立了。就是它让人们信仰它、依赖它了，像可口可乐，很多人天天把可口可乐当水喝，在美国，这就是拥有了品牌。

所以这七件事情，也就是我们说这七个法宝，只要你有一个能够做得到，你的公司就能够成为一家伟大的公司，怎么样，你的大象起飞了吗？所以我说这本书所有的创业者都应该读一下，而在现在中国这个社会，你说哪个人会跟创业丝毫挂不起钩来呢？只要你是还有理想还有想法的人，或多或少你脑袋当中都曾经想过创业的想法。但是我们经常听说，创业的失败率好高，90%的人都赔钱等等。

你觉得创业者当中，有10%的人看过这本书吗？我相信没有，所以如果你能够用心地学习，你把我们读书会里边讲过关于创业的书都听一听，你能够把这本书好好地读一读，它能够大幅地降低创业的风险，这就是读书的好处。所以找到这本操作手册，赶紧认真地学习，让你心目中的一头大象抓紧时间起飞，谢谢！