我是如何接触到《人人都是产品经理》？

隐约记得是在2016年11月份左右萌生了想转行的念头，和好友骚刚的聊天中知道了产品经理这一岗位（之前好像也有过接触，记忆比较模糊），后来自个去搜索相关视频，在一次视频课程中有介绍到《人人都是产品经理》这本互联网产品经理的“入门教材”，于是下单购买。

当时阅读目的有二：一是自己比较浅显懵懂地想转行从事产品经理这一工作，二是自己有阅读书籍的计划，我认为相比碎片化的知识，书籍可以系统地提升自己某一方面的能力；现在自己也慢慢感受到碎片化的知识看似灵巧，有着四两拨千斤之功效，但是太过抽象，没有实际场景的具体介绍和前后逻辑作为支撑，单纯的理论或方法只会让我知其然而不知其所以然，这样会混乱个人头脑中的知识地图并且我也觉着这样比较浪费时间和没劲！

下文将从四个纬度来展开《人人都是产品经理》的读后感，分别是：一、固有思维的冲击；二、个人技能的学习；三、书中的思考与感悟；四、读书方式的总结。

一、固有思维的冲击

为什么把他放在第一位？对我而言，“思维方式的冲击及改变”是我阅读这本书后的最大收获，思维方式决定做事方式，所以思维方式的改变于个体而言确有四两拨千斤的神奇功效，正所谓一通百通。（解释一点：改变都是有驱动，量变才能引起质变，顿悟不是没有但毕竟不是普通人可以做到的，并且我认为顿悟也是日积月累才产生的，我们看到和表达的只是那一瞬间而已）

1.1做事之前明确目标

做产品之前要进行战略层次的讨论，明确它的用户目标和商业目标即我们要到哪儿去，再往深处挖，就是企业愿景、使命和价值观。生活又何尝不是？也许有人会说生活场景是纷繁复杂的，如果都弄得如此严肃，生活的意义何在？确实如此，在这里我们只讨论思维方法的运用，其他先放一边。于我而言，对于那些我认真对待并且热切希望可以做好的事情，我会努力去思考为何而做，要达成什么目标。这样做的好处有以下三点：

a)目标性非常强，不受外界干扰，不会感到迷茫

b)以目标来驱动方式并不断修正方式

c)在资源不足的情况下，明白如何取舍

昨天，我下载一份文件，先在网页上保存到百度云，之后用百度云客户端打开却发现并没有出现此份文件，刷新之后，依然没有，当时我的操作是重新登录百度云帐号，上网百度找解决方法，甚至还准备重新下载百度云客户端更新一下，就在快要做出这一步骤时，猛然惊醒，我的目的只是得到这份文件而已，而不是去找出百度云不显示收藏文件的问题并解决掉它，之后直接在网页上把这份文件下载到桌面并打开，然后再把他上传到自己的百度云。固有思维的力量真的很强大，处于一个环境太久容易缺乏创新能力，因为做着做着会忘了当初的目的，为了形式而形式。

2017年的一项锻炼计划是坚持每天30分钟的晨练，时间为每天7：50到8：30，锻炼的目的就是培养自己的毅力，那么遇到天气不好时与自己生病时，我应该做的是不断地克服并按时按点的去晨练，每天如是。如果是锻炼身体，那么我应该去规划怎样的锻炼周期可以让身体更好，生病时静养而不是去坚持。

和朋友聊天时，我总说自己有些强迫症：自己也发现有些事情只是单纯地为了形式而形式，现在我会考虑慢慢思考自己一些强迫症形成的内在原因，当初是为了达到什么目的才得以形成，是否适合现在的情况，看吧，无意之中，把以前那些固有的不适合的习惯也慢慢改掉了。

1.2迭代思想

产品是一个慢慢迭代优化的动态过程，而不是一步到位的完美表现,对于有些追求完美主义的自己，我深刻体会到其中的痛苦与无奈：

a)产生拖延症：你的心中给了要“完美”完成某件事情的预设，于是你兴致勃勃，信心满满，打算撸起袖子大干一番，但是某个小细节的意外打乱了你的预设，这种预设被打乱的情况，你没有足够的应对能力，以至于开始转为“破罐破摔”的状态，也随之，便放弃了原本顺利完成事情的计划，甚至，一定程度上，你不愿接受事情不能按照预想的样子进行的事实；

b)无法走出第一步：总是认为没有准备好，前期过多追求细节的实现导致资源的浪费和行动的无法实施，最后回头看，发现前期做了很多无用功；

c)成为逃避失败的理由：害怕后面的失败，还安慰自己是没有准备好，等准备好了，再行动。

首先必须要明白所有的事情都不会也不可能一步到位，最开始一定是有很多的不完美，同时方法上前期主要考虑的应该是战略及范围，结构和细节是后期考虑的事情，这样下来效率才高。

参加工作以来就很少写文章了，偶尔拾笔也是以素材没准备好，状态还没到那个点，写不出来为由而放弃，后来逼迫自己去写，先随便写不求好只要写出来，后期再修改优化，竟然也是慢慢找回当初的感觉了。早就有写这篇读后感的想法，但是就是不知道如何下笔，后来以互联网产品迭代的思想来操作，首先列出大纲，之后完成手写稿，可看作V1.0，而此时这篇是V2.0，之后不会再有大的迭代了，因为我的目的不是把它写出花来。

很喜欢一句话“只要你开始，你就成功了一半”，与君共勉！

1.3目标VS手段

“长视者将目的当手段，短视者将手段当目的”

之前我不太愿意或者说也很少去思考一些比较深入的问题，很费脑细胞又没有多大意义有时还会让自己深陷悲观的情绪中，这样虽然轻松但是也会让自己做的很多事情流于其表，为了形式而形式或者说知其然而不知其所以然，说到底便是把手段当成了目的，无可厚非，只是短期目标和长远利益之间的博弈。

晨练是为了什么？培养自己的毅力；那培养自己的毅力又是干什么？可以让自己在日常生活中勇于克服各种困难坚持去做那些值得自己做的事情；克服困难坚持下来是为了取得自己满意的成绩；取得自己满意的成绩是为了突破自己，那突破自己又是为了什么呢？越往下思考，脑细胞掉得越多，同时也会更加深入地了解自己，通过分析我发现原来自己喜欢刺激的运动也是为了突破自己，这个收获很大。在产品需求分析时会把需求归结到马斯洛基本需求层次理论中，我思考可能是为了将需求归纳总结，不至于陷入到思考的无限循环之中，但现实生活远比那些理论复杂而生动。

1.4可行解VS最优解

“偶尔为之的事情寻求可行解，经常做的事情追求完美解”

其实这也是目的驱动方式，把一件事情做成与做好是两种概念。受完美主义思维的影响，做事情如果只是做成却没有做好，我会比较泄气，但是我现在会考虑把那些偶尔为之并且对后续没有多大价值意义的事情只需要做成就好，把更多的资源放到更有用的地方，比如那些经常要做的事情，而经常要做的事情就需要去思考去总结经验，得出一套效率高，效果好的解决方案，所以并不是所有事情都要一视同仁。

二、个人技能的学习

来自于阿里的作者从事的是互联网行业，作为一名创业型公司的员工，我更多参与的是线下实体操作（我们公司的企业文化，公司环境，整体氛围也都可以算进互联网公司的行列），因此不同的行业形态，公司模式以及职能岗位，终究会产生不一样的工作经历和工作经验，但是很多方式方法却又是大同小异，所以可学习和借鉴的地方真的不少，再者因为作者都是亲身经历，深入思考，逻辑清晰地把自己总结的精华分享出来，所以这本《人人都是产品经理》对于我个人能力的提升起到了很大的作用，在这里感谢作者苏杰，感谢这本书籍。

2.1 需求

任何产品，无关他的产品形态和呈现方式，最终都是要面向用户的，那么要想让产品变好，就必须去听用户怎么说，即“以用户为中心”！

a)定义用户：我们产品面对的用户是什么样的群体？先定义用户，尝试做些用户研究和具象化的描述，让自己与团队成员对用户有一个统一的形象化的理解，同时要以用户为中心但也必须明白我们是无法满足所有用户的；

b)收集需求：我们怎样从他们身上收集需求？这就取决于我们需要达到的目标，根据需要完成目标的情况可以将收集需求的方式分为四种：1、定性地说：用户访谈；2、定量地说：调查问卷；3、定性地做：可用性测试；4、定量地做：数据分析；

c)分析需求：按照产品的属性对需求进行一次彻底的分析、整理、归纳、提炼出最终我们需要的精华，目的就是把用户需求提炼成产品需求；

d)筛选需求：将需求打包，在产品会议上以BRD（产品需求文档）的形式呈现给大家，让关键人来决定做哪些，做多少；

e)管理需求：在需求的动态发展过程中，必定要有人高效地去管理如此庞大的需求。

互联网思维中有一条“以用户为中心”，我思考这也许是制约传统行业转型的一个非常大的因素，这让我想起了一句话：穷山恶水出刁民。传统行业“以用户为中心”会更好，而互联网企业若“不以用户为中心”就会死去，并且是非常快速地死去，所以互联网行业作为一个近二十年的新起之秀，无论是在用户和需求的研究还是“以用户为中心“的思想发展上速度都是非常惊人的。

“以用户为中心”真的不是嘴里说说，企业文化墙上挂挂就可以的，这需要大家统一思想，真正地把它作为企业价值观来对待，在企业短期目标和长期利益难以抉择时，它可以指导我们前进的方向，所以传统企业在这一条上固有思维的力量太大，所以转型难度很大，破而后建也许有可能。

我曾经做过一些用户和用户需求的研究，由于行业形态和产品形态的不同，远没有书中做那么详细和深刻（当时能力不够，对于需求和用户的研究还未形成自己的知识系统），其中说到的用户定义、需求收集、需求分析、需求筛选也确实都用上了，但是在这种场景下为什么使用那种方式，自己并未深究。如今借助本书系统性的逻辑分析，再融入自己以往的经历和思考，我也开始慢慢有意识地形成需求和用户研究方面的知识地图，以后在其他领域，我相信稍作修改，这套理论也可运用自如！

2.2 项目

本书是站在互联网行业的角度来讲解项目，虽和自己以往参加和组织的项目经历有所不同，但是共通的地方还是不少的，毕竟都属于项目的范畴。

总体感觉，互联网行业的项目更注重产品，以产品为核心展开：

a)KO（Kick Off）大会：立项阶段主要工作是团队组建和计划确定，包括：1、项目背景；2、项目意义、目的与目标；3、需求、功能点概述；4、项目组织架构（关键人物必须到场）；5、项目计划（a）项目的时间点与里程碑；b)各个时段需要的资源，即每个人要在各个阶段做什么事情）；6、沟通计划（这一点非常重要，很多项目的失败归根到底都是出在沟通问题上）；

b)需求在项目中的呈现方式及发展过程；

c)开发、测试、发布、总结；

d)项目管理的思考与总结：文档、流程、敏捷都是手段，最终目的是完成项目，不可为了形式而形式。

“项目注重的是计划与控制，在时间、成本、和资源约束的条件下首先是完成目标，把事做正确，其次考虑是做完美”这一点感同身受，为什么？因为曾经在这上面吃过亏：当时作为刚接手项目新人的我，会把项目当做产品来做，去追求自认为的长远利益，而战略层考虑的是如何把这个项目用最小的成本来完成，仅仅是把它作为战略层面商业价值链中的一小步，他们看得更远，当时自己没有站在那个层面同时也没有相关的阅历，首先想到是把他做得漂亮，做到我满意的程度，所以在TQR（项目时间Time、项目品质Quality+Quantity、项目资源Resource）中的T和R希望追加更多的投入，结果可想而知，虽然项目完成，但是已经没有当初的意义和价值，失败！（这应该是新手接手项目的通病）

看完这章，发现自己之前从事的几个项目当时的思路竟然和书中介绍的有着神奇般的吻合，蓦然回首，发现原来“人人都是产品经理”此言诚不期我！

那一次只有4人为期一周的产品设计经历：

a)项目背景：公司准备开赴山西开辟北方市场，BD团队通过地推采用分销模式找到当地的渠道代理商并邀请其加入我们，当时的渠道战术上，一方面以高额利润去刺激渠道加入我们，快速打开并抢占当地市场，另一方面通过PR，广告、传播以及宣讲会的会议营销等手段启动市场，例如线下的易拉宝、宣传单、广告以及大型宣讲会的召开，线上的微信营销、表单报名等等，而我们作为后方粮草补给团队，当时的一项任务就是改版公司的微信公众号，利用H5让其充当公司移动网站作为线上宣传及相关功能的使用。

b)项目意义、目的与目标：1、线上宣传，增加公司品牌影响力，促进成交；2、增加相关功能助攻前方BD；3、统计数据分析并得出结果（这个本来是没有的，但是我喜欢通过后台去分析相关数据，试着去了解前方情况并做出一些分析和判断）（当时也存在一个问题，目标制定时不符合SMART原则）；

c)用户定位：当时我们和BD特别讨论过用户到底是B端还是C端，后来决定此次情况我们的用户应该是B端，但是也要考虑到C端，后来我分析由于前期这里存在难以解决的矛盾，导致产品最后呈现时的风格不太统一，应该是想一口想吃成一个大胖子的心理在作祟，所以“少做就是多做”还是要时刻放在心里提醒自己的；

d)需求、功能点概述：由于牵涉到公司信息，这里不作讨论；

e)项目组织架构：4人，两位设计师、一位视频后期处理师、另外就是我，当然老板也是全程参与的；

以项目的TQR来分析，当时T时给定的，一周时间，Q是比较模糊的，而R也是给定的，4个人另外老板全程参与，接到这个项目时我的心情比较激动，因为我是一个喜欢挑战的人，但是同时我又希望可以追加更多的R，明显这是不可能的，所以只能在Q上做文章，做精华去糟粕，该砍就绝不手软。

a)老板拍脑袋：由于是一个全新的项目，市场扫描、用户分析之后，我们就只能先头脑风暴，集众所长，但是老板发现这样不行啊，于是他拍拍脑袋：我们可以去借鉴参考一家服装公司的微信公众号嘛！（这是一家在微信运营上做得非常出色的公司，如果我没记错的话，周收入应该是100万以上）

b)设计架构图：于是我在相当短的时间内对该微信公众号分析、归纳、总结，并提炼出它的呈现架构以及架构后面的相关逻辑属性（最后呈现方式是一张思维导图），那好，按照这个架构，我设计出我们公司微信公众号的架构图；

c)设计产品结构图：之后大家又进到会议室，讨论如何补充相关枝节和填充细节，以及为何这样做（这时也发现了小团队的好处：可以充分沟通交流，在商业和技术之间不会产生后期不必要的矛盾以及资源浪费，总结一句话“工作效率超高”）最后在白板上，由设计师主导画出简单的Demo图；

d)制作项目计划表：包括任务名称、负责人、需达到效果、完成时间节点，是否完成等，根据我们之前的讨论结果，我制作了这张项目计划表，之后大家再次讨论，修正和完善此表并最终达成思想上的统一（这一点很重要，我一直这么认为，团队管理思想应该走在行动之前，不考虑团队的思想而一味地前进一定会出乱子）；

e)团队分工：一位设计师负责代码管理及相关技术问题，另一位设计师负责素材制作及页面美化，视频后期处理师负责素材准备及输送，我负责计划与控制，同时兼任需求和测试，当然也肯定少不了上传下达的中间角色。

说说中间几件比较“有意思”的事情：

a)痛苦的评审：辛辛苦苦熬夜加班出来的素材让老板来评审，老板不满意，有些老板确实是可以用他丰富的阅历敏锐的市场嗅觉来代表用户的需求与体验，但是如果明显是一家之言，并无法说出个一二三来，只是一句我不满意，那就只能呵呵了，作为团队成员的我，这时即要安抚团队成员的情绪，在老板面前保护团队成员的利益，又要站在老板的立场上去考虑并与之恰当的沟通，很痛苦也很锻炼人，但是只要明白一点：大家目的一样，都是为了这个产品可以更好地呈现在用户面前；

b)敏捷方法的注入：没办法，时间太紧，大家虽然对每天的熬夜加班已经有心理准备，但是周末还不让人好好休息恢复下体力，那就有问题了，所以只能把每天的效率提高提高再提高：

1.取消日志撰写：组建了一个专门的微信群，大家每天离开前，在里面发一条消息，主要包含两方面内容：明日必达目标，今日工作总结，一来是让大家提高工作效率，有计划地去做事情，二来可以让团队成员彼此相互了解工作进展，以便对项目有整体的认识同时也是为了更好地沟通与协作；

2.省掉中间过程：所有都是手段，目的就是把这个项目完成，平常我会严格要求团队成员走公司流程和公司内部的文档规范等等，但是这次能省就省；

3.保持充分沟通：很多能省，但是沟通一定不能省，相比之前的会议室讨论，这次我们采取的是大家凑到一起，直接在工位上边演示，边讨论，边修改，大家在吃饭时也会随意地聊几句，休息时间抽根烟的功夫也能解决一个小问题。当然会议也是会有的，一旦进入会议室，那就说不是小问题，比如团队情绪受到影响，资源不够，技术上无法实现等等。

c)错把手段当目的：V1.0版本发布后，作为自己亲手设计的一个产品，我感觉就和自己的孩子一样，为此我特地群发了一份邮件，并抄送给老板，声情并茂地描绘了团队成员的辛苦和这个产品的可爱，最后殷切地希望大家去使用它并给我反馈，邮件后我附了一张需求调查问卷，之所以这样做，一来我习惯规范化一些操作，可以省去我不少麻烦；二来为日后存档和追溯之用。由于前线环境非常恶劣，BD们过得确实非常苦，并没有按照我的要求反馈给我要的信息，还因此产生了一些不必要的麻烦和矛盾。后来自己想想，问卷或者模板只是手段，目的是获取大家的需求和反馈，那么站在用户的立场上考虑，就是让他们以最小的成本来执行这个操作，而我最终也能获得自己需要的东西；

d)不受控制的“迭代”：老板对V1.0不满意，特地把一位设计师拉到山西随时听他调遣，V2.0发布之后，我发现功能模块并未有太大改动，素材方面都作了很大调整，整体架构也发生了不小的变化，我只能呵呵了，架构是前期定大方向时大家一致通过的，素材也都是当时大家熬夜加班做出来并通过评审的，这样做下来，我发现这已经是全新的一个产品了，前期的工作都显得毫无意义，团队士气也备受打击，那位设计师从山西回来后，生无可恋地跟我说：“想打他的心都有了”；

e)让我们一起拥抱变化：经过上面这件事情，我也只能安慰自己“拥抱变化”，变化是由于市场环境和用户需求的变化而催生的，所以大家都尽量去理解和包容，但是人毕竟还是喜欢稳定，所以可以采取一些方式来尽量减少变化：1、当前迭代不变，下次迭代待定，虽然也在变，但是变得有规律，也会给人一种设计新产品的感觉；2、前期制定变化相关规定和流程，不可按个人意愿来随意改变；3、集中工作，小步快跑，即要加强沟通，特别是项目的前期；4、强调测试，从实际操作中发现问题；5、不断发布，尽早交付；一个项目或者产品，变化应该是越来越小，越来越少，如果是越来越大，越来越多，那只能说此时此刻这个产品的结局一定是失败。

三、个人思考与感悟

a)只有方法，没有答案

“多年的教育背景让我们误认为所有问题都是有标准答案的，可实际上很多问题连参考答案都没有，考试题是对现实情况的简化，只有这样才能说得清楚，才便于将答案与“分数”这个KPI映射，很多背景都不用我们去考虑，而真实的情况往往是背景复杂的”。我有时也会会去思考是不是受到了这种教育方式潜移默化的影响？追求完美其实何尝不是寻求标准答案？对立的背后是否也是认为答案是唯一的？有些事情无法完成可还是强求！

作者一再说明，本书既不是工具书也不是工作手册，在不同的工作场景中，如何提炼书中内容并加以转化使之适应我们当下的情况并解决我们的问题，这很困难也很好玩。

小到一句至理名言的句子，大到成系统的知识集合，无论是碎片化的部分还是成系统的书籍，其实都是把复抽象的世界进行具体形象化的表达，有提炼的精华也注定中间的失真，所以有的只是方法，没有答案。

b)管理就是“资源不足的情况下把事情做成的能力”

对于刚进入管理层的同事，我常常拿老板当初对我说的一句话来提醒他们“要进入角色”。刚从基层走向管理层也就意味着从一个单打独斗的潇洒游侠一下子变成了要站得高，看得远，想得多的组织者，说通俗点，也就是考虑问题需要往公司立场和老板的立场上多偏一些。资源不足、要求太高、情绪影响等都从之前阻碍自己前行的理由成了锻炼自己管理能力和提升团队潜力的宝贵机会。

“凡是资源，总归不足”所以遇到这种情况，无非就是强制激发团队与个人的潜力，很痛苦却也是多次都让我们目瞪口呆：原来，我竟然真的可以做到！

那么如何让团队自信满满，轻松快乐地负重前行，就需要管理者的个人魅力了。

c)梳理以往工作经历，形成知识地图

之前和朋友聊天，他说道：你的工作经历不少，但是很混乱。其实我也发现了这个问题，以往的工作经历或经验总结都是杂乱无章地摆在那里，没有按照内部的逻辑关系串联起来，形成全面整体的知识系统，这样有以下三点害处：1、徒有虚表，无法产生真正的作用；2、对于自我的不了解，无法高效率地前行；3、没有全面而又逻辑清晰的知识系统，就一定会有遗漏，这些遗漏会产生很多问题。

虽然本书主要讲解产品，但是其中也覆盖到商业，技术，团队，以及自身修养甚至还有些上升到哲思的范畴，我在阅读的过程中融入以往的经历与思考，同时把之前的知识存储都系统地都过了一遍，虽然书中并未很深入地研究下去，但是对于各方面都是蜻蜓点水同时也并不专业的我来说，刚好合适！

d)商业感觉只能随意工作经历的丰富而断提升

这句话，暂时还无法理解,以待之后的思考吧！

四、读书方式的总结

2016.12.29日拿到这本书到今天2017.2.5号共47天（阅读工期是47天，真正的工作量应该在两周以内），当时阅读这本书籍的一个目标便是配合2017年的一项读书计划：每两周阅读一本书籍，食言了，和自己耍了赖！

《人人都是产品经理》将近330页左右，当时拟写的计划是一天50页，每天1小时，后来发现1小时无法完成，就变成了两小时，春节在家期间，尝试按照计划来走，但终究是没有执行！

阅读到第四章时，我发现一个问题，单纯的阅读再配合自己的思考，当时感觉很有效果，可再回头看却忘记了当初的思考与总结，于是开始在书中作些标识，比如波浪线表示突出、星号表达重点、问号表达疑惑，又陆续在上面写上自己的所思所感，就这样第一遍阅读完毕，对比发现这样效果好很多，不仅记忆更深刻，也为第二次阅读提供帮助。

最初的计划是第一遍略看，第二遍精读，由于被书中内容所吸引，第一遍的略看变成了精读，第二遍阅读时把更多的精力放在了第二章“需求”和第三章“项目”上，因为这些和我以往的工作经历有很多吻合的地方，有似曾相识，他乡遇故知的亲切感，同时也会带入更多的思考和感悟，当时的那种这种认真劲，应该是初中那会真的喜欢读书才有的吧！

最后给自己定两个任务：

1.搜集至少3种高效阅读的方式加以分析和整理，最后总结出一套适合自己的高效阅读方式（本周四完成）；

2.运用书中的理论和产品经理的思维方式对自己现有的两个产品作一次全身的分析并拟写一份迭代优化的方案（本周五完成）：一个是来自于自媒体的“职场里的创业者”，这其中效果还是可以的，列出其中一份此时的数据：“推荐：17.8万，阅读：1.8万，转发：847，收藏：2344”；另一个是线上教育“创业者的职场”，暂时投放平台为百度传课和网易云课堂，也都已实现少许盈利，但是没有达到我预期的目标（本周六完成）；

最后，以《人人都是产品经理》的“灵魂”作为结尾，我也很认同它：产品经理是一类人，他的做事思路和方法可以解决很多实际问题（强烈赞同），只要你能发现问题并描述清楚，转化成一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动一批人，将这个任务完成并持续不断地以主人翁的心态去跟踪，维护这个产品，那么，你就是产品经理，至少你已经是自己的产品经理。

2017年2月15日星期三 16时45分